Томская группа компаний «Лама» вышла в Новосибирскую область с магазинами SPAR, «Хороший выбор» и «Первоцен» в достаточно непростой с точки зрения экономики период – в разгар пандемии. 2022-ой год принес ритейлеру новые вызовы с точки зрения изменения ассортиментной матрицы и необходимости выстраивания новых логистических схем. В интервью «Континенту Сибирь» директор розничной сети ГК «Лама» ВЛАДИМИР ЕМЕЛЬЯНЕНКО рассказал, как ритейлер прошел этот непростой период и как оценивает сложившуюся конфигурацию отрасли.
– Владимир, удалось ли «Ламе» за полтора года работы выйти в Новосибирской области на те показатели, которые вы изначально планировали?
– Мы считаем период успешным, если обгоняем федеральных ритейлеров по ежемесячному приросту товарооборота (Like for Like — то есть к аналогичному периоду предшествующего года). Для этого есть предпосылки: мы должны лучше знать местный рынок, быть более гибкими и предлагать покупателям товары, которые пользуются наибольшим спросом.
В 2022 году наш товарооборот в городе Новосибирск ежемесячно прирастал в размере более 30% год к году. Для сравнения: у отдельных федеральных ритейлеров, согласно отчетности, которую я видел, этот показатель оказался в 3 раза меньше – около 9%. Но главное – это наличие устойчивого тренда на дальнейший рост этого показателя.
Важно понимать его ключевые составляющие. У федеральных игроков росту товарооборота в денежном отношении в первую очередь способствовала инфляция. У нас история противоположная: мы проводили сдерживающую политику с точки зрения инфляции, и 26% из 30% было обусловлено приростом количества покупателей. Мы гибко реагировали на ситуацию, в течение года предлагали альтернативные товары с приемлемой ценой. Эта тонкая настройка обусловила результат. По отдельным магазинам у нас наблюдался прирост в размере 60%, что большая редкость для рынка ритейла.
Для нас открытие магазинов в Новосибирской области было первым опытом выхода в новый для себя регион. Нужно было выстроить все процессы, которые важны для стабильного функционирования ритейла, – начиная от снабжения по всей цепочке поставок и заканчивая формированием новой команды. 2022 год показал, что мы успешно справились с этой задачей.
«Полноценное открытие еще впереди»: чего ожидать новосибирцам от прихода томской сети ГК «Лама»
– Когда «Лама» только заходила в Новосибирск и открывала первые магазины, то столкнулась с большим количеством обоснованной и необоснованной критики со стороны покупателей, которые сразу стали предъявлять к магазинам высокие требования. Спустя год многие новосибирцы стали постоянными покупателями магазинов «Ламы», констатировали, что сеть исправила те моменты, которые обращали на себя внимание при запуске. Наблюдаете ли вы рост лояльности покупателей? Если вы считаете показатель NPS, то вырос ли он за этот период?
– После выхода в Новосибирск мы общались с федеральными ритейлерами, которые имели опыт запуска в новых для себя регионах. По их опыту, если локальная сеть, любимая жителями города, уходит с рынка, и ее место занимает любой федеральный игрок, то он получает шквал критики от тех, кто любил эту сеть. Кроме того, происходит падение товарооборота от 30 до 50%. На момент запуска в Новосибирске мы этого не знали, так как у нас не было подобного опыта. Поэтому для нас стрессовой ситуацией было остаться на том же уровне товарооборота. Позднее мы поняли, что, наоборот, сработали лучше, чем обычно бывает у федеральных ритейлеров, и дальше уже наращивали товарооборот.
По итогам первого года работы мы действительно констатировали рост активной клиентской базы. Покупатели стали чаще к нам приходить и советовать нас другим жителям города, поэтому выросли показатели лояльности, включая NPS, о котором вы говорите.
– В начале года «Лама» закрыла магазин SPAR на Фрунзе, потом стало известно о закрытии магазина SPAR на Бориса Богаткова, магазина «Хороший Выбор» на Троллейной. На этом фоне участники рынка стали говорить, что это якобы не последние магазины, которые может закрыть ГК «Лама», что это дало почву для слухов. Расскажите, в чем были причины закрытия этих магазинов и стоит ли ожидать аналогичных мер в отношении еще ряда ваших точек в Новосибирске?
– Изменились тренды ритейла. До 2022 года большинство участников рынка анализировали показатели в целом по всей сети, и если они росли, то такой результат считался удовлетворительным. При этом какие-то отдельно взятые магазины могли быть успешными, какие-то могли находиться в минусе, что часто встречается у ритейлеров.
2022 год изменил подходы, произошел переход к так называемой юнит-экономике, когда в фокусе рассмотрения находятся составные части всей системы, то есть в нашем случае отдельно взятые магазины. При таком подходе имеет значение, эффективен конкретный магазин или нет.
Мы могли бы управлять компанией и в прежней философии, но анализ юнит-экономики показал, что отдельные наши магазины неэффективны. На этот тренд наложилась и внешняя неопределенность, поэтому мы приняли решение закрыть часть магазинов. Правильное это решение или нет — вопрос дискуссионный. Но косвенным ответом может служить то, что на локациях, где мы закрыли магазины, так и не открылись другие ритейлеры. Если бы причина закрытий была связана исключительно с нами, то уже на следующий день эти локации взяли бы конкуренты. Поэтому вопрос не в нас. Благодаря закрытиям мы улучшили свою экономику. Более того, мы провели работу по наращиванию площадей. В начале 2023 года планируем запустить магазин SPAR на улице Спортивной. И это не единственное открытие – будем расширяться и дальше. Мы рассматриваем как аренду действующих площадей, так и строительство новых магазинов.
Более того, в Томске мы часто проводим конференции с застройщиками, где сразу обсуждаем возможность открытия наших магазинов в строящихся микрорайонах. Надеюсь, что в такой парадигме мы сможем со временем работать и с новосибирскими застройщиками. Ведь наличие нашего магазина сразу повышает ценность микрорайона в глазах потенциального покупателя, потому такая кооперация выгодна и самим застройщикам с точки зрения продажи квартир.
– Когда «Лама» заключала сделку с «Сибирским Гигантом», то речь шла о том, что ваши магазины откроются на площадках, где ранее располагались магазины холдинга. Однако сейчас есть ряд площадок, где «Лама» пока еще не открылась, но площади остаются незанятыми. Примером может служить «Мегас» около Автовокзала. Планируете ли вы открывать на этой площадке свой магазин, и если да, то когда?
– При переходе к юнит-экономике мы ушли от парадигмы массовых открытий, которая была характерна для нас на этапе выхода в Новосибирске. На сегодня мы продолжаем анализировать ситуацию по оставшимся площадкам, проводить подсчеты, и готовы запускать на них магазины, если это будет для нас эффективно. Мы рассматриваем возможность открытия магазинов различных форматов на Автовокзале. Но для этого важно решение всех вопросов, связанных со строительством четвертого моста, чтобы нашим покупателям была удобна эта локация.
Дискаунтеры и специалитеты: что ждет российский рынок ритейла?
– Как чувствует себя ваш «Первоцен» в Новосибирске? Все-таки SPAR и «Хороший выбор» – сторонние проекты, которые вы развиваете, а «Первоцен» – ваше собственное детище. Видите ли вы дальнейшие перспективы развития такого формата в регионе?
– Формат «Первоцена» в отличие от «Хорошего выбора» и SPAR действительно был создан нами. В начале 2022 года после начала СВО у нас были запросы из Новосибирска на покупку франшизы «Первоцена». Это говорит о том, что мы попали в точку. Наиболее бурный рост в ритейле на сегодня происходит именно в сегменте дискаунтеров. У нас есть несколько магазинов такого формата, товарооборот которых год к году увеличился более чем на 130%. Таких приростов и такого покупательского интереса я не встречал за всю свою карьеру, это что-то аномальное.
Наша задача — не только обеспечить низкие цены, но и сохранить уровень сервиса, в отличие от жестких дискаунтеров. Поэтому, конечно, мы планируем открытие таких магазинов и в Новосибирске, и Томске.
– В 2022 году значимой для рынка ритейла новостью стало вхождение красноярской сети «Красный Яр» и иркутской «Слаты» в состав Х5, хотя еще в начале года в рамках нашего круглого стола компании отрицали подобные варианты развития событий. На этом фоне многие участники рынка начали говорить, что стоит ожидать аналогичного сценария по отношению к оставшимся независимым региональным сетям из-за дальнейшего неизбежного усиления конкуренции с федералами. Как вы можете это прокомментировать и можно ли утверждать, что «Лама» останется независимым сибирским ритейлером?
– Увеличение концентрации на рынке ритейла является глобальным трендом. Во многих странах 3-4 торговые сети владеют 90% рынка, остальная доля приходится на специалитеты. Россия пока далека от этого показателя, но консолидация неизбежна. Просто теперь сделки проходят не в западной части России, а в восточной.
Что будет происходить в сибирском ритейле, и в чью пользу перераcпределится рынок?
Является ли консолидация катком, которому невозможно противостоять? Уверен, что нет. На востоке России есть динамично развивающиеся торговые сети. Есть ритейлеры в Москве и Санкт-Петербурге, демонстрирующие чуть ли не лучшие показатели по приросту среди тех, кого я знаю. Ограничений нет – есть лишь вопрос того, как компания видит себя на рынке, и насколько эффективно работает.
В свое время я общался с высокопоставленным топ-менеджером федерального ритейлера, и он сказал, что на стратегической сессии в его компании рассматривали не только федерального конкурента, но и одну из региональных сетей. То есть не только локальные игроки смотрят на федеральных, но и наоборот.
Если бы смотрели на ситуацию пессимистично, то не развивались бы в Новосибирске. Мы бы вели программу по дальнейшему сокращению количества магазинов для выхода на максимальное плато по капитализации. Однако «Лама» не только открывает новые магазины, но и планирует инвестиции в действующие, что свидетельствует о наших намерениях. Мы отвечаем на ваш вопрос не словами, а делами.
– Несколько лет назад был создан «Восточный союз» ритейлеров, куда вошли сети «Красный яр», «Слата», «Самбери», а позднее примкнул «Командор». Участие в альянсе, по словам его организаторов, должно было позволить сократить издержки на закупку товаров и увеличить переговорную силу по отношению к производителям. В свою очередь «Лама» сейчас состоит в альянсе «Хороший выбор». Довольны ли вы теми условиями, которые он обеспечивает?
– «Восточный союз» и «Хороший выбор» имеют разные векторы развития. «Восточный союз» – это объединение, целью которого является совместная закупка большого количества товаров, а также логистическое сопровождение. «Хороший выбор» – принципиально другая платформа. Мы работаем в формате единой сети. У нас единое форматирование магазинов от самого маленького (50 кв.м торгового зала) до крупного (5500 кв.м). Под каждый формат разработана своя структура ассортимента, под каждую структуру разработана квота федеральных и региональных контрактов. Квоты региональных контрактов у всех участников платформы едины. В закупочных союзах ритейлеры, как правило, говорят поставщикам: «Каждый из нас троих покупает у вас по 100 единиц продукции. Теперь мы втроем в союзе и покупаем 300 единиц, поэтому дайте нам скидку». Но при этом поставщик тоже понимает, что глобально ничего не поменялось, и в этой ситуации он может принять как положительное, так и отрицательное решение. В нашем случае ситуация обстоит иначе.
Эффективность отраслевых объединений. Плюсы и минусы консолидации
В «Хорошем выборе» у всех участников единая структура ассортимента. Кто-то до вступления в союз закупал 10 единиц той или иной продукции, кто-то 30, кто-то 40 – теперь у каждого будет 30. У всех единая ассортиментная матрица, единая логика акционного продвижения и работы с товаром с точки зрения логистики. За это члены союза просят производителей улучшить условия. Это прозрачная модель дальнейшего взаимодействия и история не про разовую закупку товара, а про долгосрочное сотрудничество. Сравнивать «Хороший выбор» с «Восточным союзом» не совсем корректно, это разные модели.
В целом наличие таких кооперационных платформ – глобальный тренд. В Европе они работают по той модели, которую мы выстраиваем в рамках «Хорошего выбора», — с едиными коммерческими условиями, франшизой, единством операционных процессов. Невозможно совместно закупать товары, не синхронизировав бизнес-процессы. Поэтому платформа предполагает определенную бизнес-модель работы ритейлеров. Европейские сети присоединяются к таким платформам, и мы видим их успех. Я считаю, что мы массово придем к тому, что на рынке будет малое количество федеральных ритейлеров с наибольшей долей рынка, небольшое число региональных сетей, имеющих более тонкую покупательскую настройку, и кооперационных альянсов, которые будут включать в себя всех остальных участников рынка.
– На сегодня ритейлеры активно трансформируют свою продуктовую матрицу. Некоторые из них говорят о ее смене на 50%, а в отдельных товарных категориях даже на 90%. Как изменилась ассортиментная матрица в ваших магазинах с начала года? Удалось ли вам найти аналоги международных брендов, покинувших Россию, и построить новые логистические цепочки?
– До прихода в «Ламу» я имел возможность поработать на стороне производителя и взаимодействовать с региональными сетями, поэтому мне понятна логика и тех, и других. В начале года производители столкнулись с неконтролируемым ростом издержек – начались проблемы с упаковкой, основной сырьевой базой, увеличивались другие категории затрат (например, ставки аренды). С точки зрения текущей практики контрактования с торговыми сетями производитель может повышать цены лишь 2-3 раза в год. Поэтому для того, чтобы в таких турбулентных условиях не уйти в «минус», производители перестраховывались и пытались при корректировке цен заложить все возможные риски. Приведу пример. В марте мне звонит один из производителей и предлагает принять повышение цен сразу на 50%. Я отвечаю, что это неприемлемо для нас, и мы можем поднять лишь на 3%. В ответ производитель соглашается на эту цифру. Таким образом, дисперсия от 3% до 50% была лишь упреждающей попыткой переложить возможные риски на ритейлеров.
А теперь представьте, что в моменте на рынок выходит большое количество производителей с подобными запросами на повышение цен — от 5 до 50%. Представьте, если бы не было ритейлеров, способных пресечь на корню такие запросы? В таком случае цены в магазинах взлетели бы на 50%, и была бы неконтролируемая инфляция. Тем обиднее было слышать в СМИ необоснованные претензии к ритейлерам в связи с ростом цен. Напротив, именно мы несем миссию по сдерживанию цен для населения.
Возвращаясь к вашему вопросу, ротация ассортимента в отдельных категориях действительно составила 30-50%. Но она была связана не с тем, что отдельные производители не могли поставить необходимые товары, а с их неуместными спекуляциями. С теми, кто настаивал на неумеренном росте цен, мы попрощались. Нам помогла платформа «Хороший выбор». У нас есть база в размере более 5000 производителей. Поставщики с неконструктивным подходом менялись в пользу тех, кто готов вести честный и открытый диалог. Спекуляции не нужны ни нам как ритейлу, ни конечным покупателям.
Что касается импортных товаров и их замены, то мы и ранее проводили работу с местными производителями. Мы приходили к ним и просили создать аналог того или иного продукта, повторив те или иные вкусовые характеристики и уложившись в определенный коридор по цене. По ряду характеристик новые продукты получались даже лучше оригинала, а по цене доступнее и понятнее. За счет этой работы переход получился бесшовным. В сентябре у нас состоялась закупочная торговая сессия в Томске, когда мы собирали местных производителей и смотрели получившиеся товары. Они были просто шикарными. Уровень производства в СФО поменялся в лучшую сторону, и проблем с замещением импортных товаров больше нет. Таким образом, мы начали работать с новыми производителями, расширять линейку, и наша ассортиментная матрица сохранилась в прежнем объеме.
Усиление сотрудничества ритейлеров с локальными производителями: объективная реальность или PR?
– Насколько интенсивно «Лама» работает с местными поставщиками? Увеличилось ли их количество за 2022 год? Некоторые участники рынка говорили, что в их планах до 2025 года нарастить долю товаров от местных производителей в товарообороте сети до 30%. Есть ли у вас аналогичные планы?
– Работа с местными поставщиками для нас как для региональной сети является приоритетным направлением. В рамках региона всегда существует приверженность покупателей к местной продукции, особенно в категориях fresh. Кто как не региональная сеть закроет эту потребность? Очевидно, что и для развития местного пищевого бизнеса именно региональная сеть является основной площадкой. Как бы ни декларировали федеральные сети внедрение продукции местных поставщиков в ассортиментную матрицу своих форматов, нужно понимать, что они имеют ограничения и обязательства по контрактам и единому курсу развития бизнеса без учета аутентичности и особенностей региона. На сегодня местные поставщики уже обеспечивают значительную часть товарооборота розничной сети, и мы не планируем останавливаться на этой цифре, ведь развитие местных поставщиков является своего рода нашей миссией.
– А самим локальным производителям выгоднее работать с местными сетями или федералами с учетом их объемов и охвата?
– У местного производителя, как правило, есть основной товарный портфель, который генерирует небольшую доходность, но формирует ключевой объем, а есть высокомаржинальные позиции, которые создают денежный поток для последующих инвестиций. Если у производителей забирать только объемообразущие позиции, то у них не останется средств для инвестиций. А федеральные игроки именно так и поступают. Они выбирают товары с высоким объемом и низкой доходностью. В Новосибирске и Томске много производителей именно потому, что существуют местные сети, берущие у них полную линейку продукции, дающие возможность зарабатывать и развиваться. Невозможно будет сохранить рынок местных производителей, если не будет местных сетей. Примером могут служить регионы СФО, где с уходом локальных ритейлеров практически не осталось и региональных производителей.
Приведу пример. У нас у одного из производителей есть 60 SKU (товарных единиц продукции). Так вот, у нас даже в самом маленьком формате магазинов представлены все 60. В гипермаркеты он поставляет 40 SKU, а в магазины «у дома» у федерального ритейлера лишь 15. Если бы мы брали не 60 SKU, а 20 SKU, то тогда в гипермаркете было бы 13 SKU, а в формате «у дома» вообще 5 SKU. И производитель уже экономически не смог бы это вытянуть. Поэтому забота о поставщиках – это социальная нагрузка, которую мы несем. Мы даем производителям возможность развиваться вместе. На сегодня есть компании, которые 100% продукции делают для нас. Они полностью от нас зависят, и мы несем ответственность за них. И если у производителя, у которого мы забираем большое количество продукции, начинаются перебои с поставками, то мы подключаемся к этому процессу. Наш специалист службы качества едет к нему, видит отклонения, дает рекомендации, и поставки стабилизируются. За счет нашей экспертизы мы помогаем производителям. Поэтому по сути мы формируем вокруг себя экосистему.
– Одним из трендов в ритейле можно считать рост доли товаров под собственными торговыми марками (СТМ). Например, тот же новосибирский «Фермер-Центр», объявлявший в 2022 году о планах по выходу в Томскую область, большую часть продукции продает под своим брендом. Есть ли у вас планы по наращиванию доли СТМ?
– Да, у нас есть стратегия развития в этом направлении, но здесь важно понимать, о каком подходе к СТМ мы говорим. Если на готовый продукт наклеивается этикетка ритейлера, то я не вижу в этом смысла. Я поддерживаю СТМ, если производитель делает под ритейлера товар, который ему нужно реализовать. Например, к нам как-то обращалась частная пивоварня, предлагая выпускать под нашей торговой маркой уже готовое пиво. Мы предложили поступить иначе – дали ориентиры по вкусу пива, цвету, запаху, составу, упаковке. В итоге под нас был создан продукт, который отличался по потребительским характеристикам и соответствовал потребностям покупателя. Это близко к тому, что делает «Вкусвилл». Неспроста они говорят, что у них не категорийные менеджеры, а технологи категорий, так как они работают со вкусом продукта. Только то, что проходит этот фильтр, может выпускаться под их брендом. Такая философия нам близка. Мы не гонимся за количеством и долей процента. Нам интереснее сделать качественный товар, нужный покупателю.
– Были ли в 2022 году изменения в потребительском поведении под Новый год?
– В декабре покупатели осуществляют дорогие предновогодние покупки, поэтому все чаще реагируют на акционные предложения. Рост товарооборота по ним является одним из трендов. Например, в бытовой химии таких предложений у нас порядка 90%.
Второй тренд – лояльность к брендам. Если появляется возможность вернуть на полки привычный бренд, то продажи внутри той или иной категории активно смещаются в пользу бренда.
Третий тренд этого сезона — сдвиг покупательского предновогоднего трафика на конец декабря. Раньше клиенты начинали делать предпраздничные покупки еще с 10 декабря.
С 2015 года мы наблюдали уплотнение к 31 декабря. Тем не менее, в этом году я заранее принципиально не покупал продукты к новогоднему столу, поскольку был уверен в возможности покупки того, что мне надо, даже в конце месяца. Мы как страна проделали за год большую работу по стабилизации работы в условиях внешних вызовов. Поэтому никакого дефицита продуктов, а также значительного роста их стоимости опасаться не стоит. Все можно было найти на полках. Миссия розничных сетей «Лама» — обеспечивать продуктовую безопасность страны, и в 2023 году мы продолжим ей следовать.
Подписывайтесь на Telegram-канал по ритейлу в Сибири, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в этой сфере в регионе.
WPBuild.Ru