«Континент Сибирь» продолжает цикл материалов, посвященных нетипичным моделям менеджмента, внедряемым сибирскими компаниями. Далеко не каждая организация готова экспериментировать с системой управления, однако в определенных условиях это становится условием выживания и развития. О своем кейсе перехода на модель самоорганизации, а также о тиражировании этого опыта в интервью «Континенту Сибирь» рассказал основатель ИТ-компании «Смарт Консалтинг» ДМИТРИЙ ГОКОВ.
По пути перехода на модель самоорганизации ИТ-компания «Смарт Консалтинг» идет уже почти 3 года. Более того, в этом году основатель компании Дмитрий Гоков решил поделиться своим опытом и организовать форум «Пружина», на котором выступят вставшие на этот путь другие компании – как местные (например, «Сибирский кедр»), так и федеральные (например, банк «Точка» и «ВкусВилл»).
Суть модели самоорганизации
– Дмитрий Геннадьевич, насколько я знаю, модель управления вашей компании вы называете «смартократией». Что для нее характерно и лежит в ее основе?
– Есть два типа организаций – медленного мира и быстрого мира. У первых классическая структура управления, субординация, разделение на отделы, а все бизнес-процессы отражены в регламентах. В жизни мы в основном сталкиваемся именно с такими организациями.
«Живые компании» или компании быстрого мира работают по другим правилам. Функции управления от топ-менеджмента передаются командам. Каждый ее член осуществляет ту или иную функцию – то, в чем он максимально полезен для команды. В каждой из них есть лидер, но это не тот, кто директивно принимает решения и говорит всем, что делать. Компанией управляет не один человек, а команда лидеров. Это дает синергию. У нас в компании почти 200 сотрудников, и нет ни одного руководителя.
Компанией управляет не один человек, а команда лидеров – это дает синергию
Если говорить про меня, то есть роли, на которые я назначен. Я отвечаю за перемены в компании, изменения в мышлении, методологии работы. Любой сотрудник может мне поставить задачу, исходя из моих возможностей. Для этого предусмотрены соответствующие инструменты.
– А как в этом случае функционируют команды? В чем проявляется их самостоятельность?
– Логика, лежащая в основе такой модели – давать власть активным членам команд. Каждый сотрудник на любом уровне может выступить с инициативой сделать что-то полезное с точки зрения компании. У членов команд есть возможность принимать финансовые решения в пределах определенной фиксированной суммы. Команда может претворять свои предложения в жизнь в случае готовности брать на себя ответственность за них.
Логика, лежащая в основе такой модели – давать власть активным членам команд
Например, у нас в прошлом году был случай, когда один из заказчиков во время пандемии обратился в нашу техподдержку, так как не мог найти лекарства от ковида. В обычной компании наверно отклонили бы этот запрос как непрофильный. Наши ребята в техподдержке купили лекарства за свои деньги и отправили клиенту. Впоследствии мы компенсировали им эти затраты.
Другой пример – за последний месяц у нас в компании появилось 3 новых отдела (мы называем их кругами), а еще 2 были расформированы. Но это не было решением сверху, и по этому поводу не формировались никакие приказы.
– То есть получается, что такая структура способна более гибко подстраиваться под ситуацию и значительно увеличивать вовлеченность сотрудников?
– Да, возвращаясь к тому, с чего я начал – если в медленном мире господствует иерархия власти, то в живых организациях — иерархия смыслов. Вначале мы отталкиваемся от того, для чего живет компания, потом для чего живет соответствующий круг (отдел), в чем его предназначение, и.т.д. Все это безусловно меняет вовлеченность сотрудников и общий результат. Одна из наших миссий – дать шанс попробовать себя в роли творца каждому. Задумайтесь, могли бы вы написать стихи под постоянным давлением? Для того, чтобы человек мог создавать что-то новое, его нужно помещать в другие условия. Поэтому выигрывать будут те компании, которые смогут создать среду для творцов. Борьба идет именно за это, а не за продукт.
– Как вообще вы пришли к идее «смартократии»?
– В эту сторону я смотрел давно, много читал, общался с компаниями, вставшими на этот путь. Поворотным моментом была моя поездка в Китай в конце 2019 года незадолго до начала пандемии. Мы изучали опыт компаний, работающих по принципам самоуправления. Главный инсайт у меня произошел именно там. Я долго не мог понять, как российское законодательство «поженить» с современной структурой управления, построенной на творчестве. И я нашел ответ. В Китае мы побывали в швейном ателье, представители которого рассказывали о своей системе менеджмента. Все оказалось очень просто. Когда человек устраивался на работу, то попадал в юридический контур организации, в рамках которого подписывал документы и проходил все формальные процедуры. Потом он оказывался во внутреннем контуре, где жил в творческой модели. Если он увольнялся, или происходил крупный кризис, то он опять попадал обратно в юридический контур организации. И никаких противоречий не возникало.
Я долго не мог понять, как российское законодательство «поженить» с современной структурой управления, построенной на творчестве. И я нашел ответ
– Насколько я понимаю, «смартократия» была введена в компанию со второй попытки. Что было не так в первый раз, и почему вы все-таки решили продолжить?
– Безусловно путь был тернистым. Я понимал, что сам не могу выступать в роли проводника изменений – обязательно должен быть кто-то вне компании, кто обладал бы хорошим опытом, экспертизой в этом вопросе. Тогда у команды будет уверенность в том, что это действительно приведет их к результату. Я в свою очередь должен быть в равном положении со своими сотрудниками, будучи готовым сесть рядом с ними и точно также проходить этот путь.
Первоначально мы обратились к одному известному консультанту из Москвы и попробовали с ним внедрить первые элементы гибких организаций. Его методика оказалась для нас неподходящей. Он формировал для сотрудников среду, в которой невозможно работать, а потом давал инструменты для выхода из этого состояния. Подход, основанный на провокации, имеет право на существование, но возможности его применения ограничены. В нашем случае все по сути держалось на двух людях, у которых потом просто закончились силы. С отъездом консультанта все откатилось назад и вернулось на прежние рельсы. Не хватило энергии, опыта, а самое главное — понимания работы с изменениями.
Выигрывать будут те компании, которые смогут создать среду для творцов. Борьба идет именно за это, а не за продукт
Тем не менее, я был уверен, что мы все равно должны двигаться к модели самоорганизации, и по-другому нельзя. Но было ясно, что если мы ошибемся еще раз, то потом мне уже точно никто не позволит экспериментировать. Мы связались с другим опытным известным московским консультантом Сергеем Бехтеревым. Он максимально адаптировал для нас принципы спиральной динамики. По этому пути мы идем уже почти 3 года, а понесенные затраты уже окупили. Чем меньше ошибок ты совершаешь на этом пути, тем к более прибыльной компании в конце концов перейдешь. Тот же «ВкусВилл» идет по этому пути 7 лет, банк «Точка» – 5 лет. Примеры можно найти в самых разных отраслях и самых разных по масштабу компаниях. Например, я узнал, что даже дворники в Кузбассе работают по модели самоорганизации. У них есть лидер, и они сами принимают решения внутри команды. Поэтому нет ничего невозможного.
– Понятно, что ваш рынок в большей степени предрасположен к гибким моделям управления, так как сложно представить себе авторитарную ИТ-компанию. Для вас переход к «смартократии» был продиктован особенностями вашего рынка или все же внутренними убеждениями? То есть если бы вы изначально работали на другом отраслевом рынке, прошли бы вы такой путь?
– Прошел бы и в другой отрасли. У нас небольшая молодая компания. На этапе ее создания стоял выбор — либо инвестировать в топ-менеджмент, выстраивая классическую систему управления с инструментами контроля, и.т.д, либо создавать гибкую среду для развития сотрудников. Для меня был интересен именно второй путь, тем более, что на тот момент уровень квалификации топ-менеджеров у нас был невысоким, и в основном все были самоучками. И этот выбор, как показало время, был оправданным.
– Далеко не все сотрудники бывают готовы к кардинальным переменам, учитывая, что у них всегда есть выбор покинуть компанию в пользу организации с привычным классическим менеджментом. Какая часть коллектива по факту покинула компанию за первый год трансформации?
– Нас предупреждали, что примерно 30% сотрудников может покинуть компанию, и я был к этому готов. Надо было либо спасать старую шлюпку, либо строить рядом что-то современное. Я выбрал второй вариант. Было понятно, что не все сотрудники это поддержат.
С февраля по декабрь 2020 года мы потеряли 7% персонала. Когда нам исполнился год, то ушло еще 7%. Это те, кто считал, что надо подождать, пока эксперименты закончатся, и по факту произойдет откат к прежней системе. Но этого не произошло, и они покинули борт.
Потом началась классическая текучка кадров. Вначале мы переживали, но впоследствии поменяли свое отношение. Мы поняли, что наша миссия – выпускать людей новой бизнес-культуры, которые будут способствовать ее распространению. Получилось, что мы стали не только поставщиками качественных кадров для всего рынка, но и нового подхода. Поэтому сегодня мы даже стараемся радоваться увольнениям. Если человек уходит, то значит, что он многое от нас взял и решил идти дальше, не останавливаясь в своем развитии.
– Если говорить про подбор кадров, то наверняка в такой системе его осуществить гораздо сложнее. Кроме того, любому сотруднику нужно приспособиться к новой для себя модели управления. Какой путь вы проделали в этом направлении?
– Раньше подбор персонала у нас был некачественным. При возникновении у какой-то команды потребности в сотруднике, зачастую просто «затыкались дыры» без проверки соискателя с точки зрения соответствия нашим ценностям. В результате на адаптацию сотрудника тратилось много сил и ресурсов, а спустя пару месяцев он мог уйти, и процесс начинался заново. Понятно, что мы движемся к тому, чтобы команды могла сами принимать решения в том числе по кадрам и финансам. Но поскольку опыт оказался негативным, то мы вернули HR-ов. Сейчас они на входе проверяют всех новых сотрудников с точки зрения ценностей, и если видят, что это не наш человек, то могут отказать команде в его найме.
Сегодня мы даже стараемся радоваться увольнениям. Если человек уходит, то значит, что он многое от нас взял и решил идти дальше, не останавливаясь в своем развитии
В целом, попадая к нам, новые сотрудники безусловно первый год-полтора тратят много сил на адаптацию. Но это развивает их, заставляет выйти за привычные рамки. К нам в том числе приходит много студентов, для которых это первая работа. Такие люди наименее зашорены и более открыты к новому опыту.
– Тем не менее, в сфере ИТ всегда был немаловажен фактор зарплаты. Способна ли «смартократия» по вашему опыту «перекрыть» у сотрудника классическую денежную мотивацию?
– В спиральной динамике деньги играют важную, но не ключевую роль. Прежде всего, человек приходит в мир выстраивать отношения с людьми, компанией. От этого и зависит его самореализация. Уходя из компании, большинство сотрудников, конечно говорят, что причиной стало якобы их неудовлетворенность доходом или желание переехать. Но дело не в этом. Зачастую сотрудники уходят не из-за денег, а из-за неприспособленности к сложившимся условиям, неотлаженности взаимодействия с коллегами, неготовности к изменениям. В этом реальная причина.
Да, многие компании до сих пор опираются на денежную мотивацию. Никто не застрахован от того, что вашему сотруднику предложат большую зарплату, и он уйдет. Но важное значение имеет среда. Понимая это, в нашем случае многие люди остаются.
Границы применения модели
– Вы говорили, что около 90% ваших заказчиков — госорганы, которые, как известно, работают по достаточно жестким регламентам. Как при этом можно совместить вашу модель самоорганизации с форматом работы такой категории заказчиков?
– Важно отметить, что самоорганизация — это не отсутствие управления. Это четкие правила, которые придуманы самыми командами, а не спущены сверху. Поэтому они и соблюдаются в отличие от компаний медленного мира, где прописываются многочисленные регламенты, но при этом о них часто не знают многие сотрудники.
Конечно, госорганы хотят видеть все в одном виде, а мы можем видеть это в другом. Но в этом и есть наша миссия. Мы переучиваем заказчиков, вовлекаем в наши процессы, и даже проектные встречи мы проводим в соответствии с нашей культурой. Многим заказчикам такой формат нравится. Ведь в госорганах работают точно такие же люди, как мы с вами.
– Есть ли со стороны госзаказчиков примеры движения в сторону гибких моделей управления? То есть те, кого вы в хорошем смысле слова «заразили» своим подходом?
– Да, это например, минцифры Кемеровской области, а также Алтайский МФЦ, который год назад стал двигаться в эту сторону. Важный момент в том, что всегда необходимо понимать общий вектор движения. Когда организациям говорят, что надо меняться, то часто не уточняют, куда. На рынке есть огромное количество консультантов — Петров даст вам один вектор, Гоков — другой. Если двигаться по всем направлениям сразу, то легко расфокусироваться и не достичь цели. Мы через это проходили. На сегодня многие организации считают, что они уже находятся в гибкой структуре управления, хотя если разобраться, то на самом деле это не так. Ну и пусть, это их картина мира, мы всецело поддерживаем их стремления.
– А всем ли организациям, на ваш взгляд, в принципе нужно переходить на гибкие модели управления? Какая доля таких компаний будет в будущем?
– Если сейчас абсолютное большинство компаний придерживается классического менеджмента, то в дальнейшем, думаю, их будет около 60%. Далеко не факт, что модель самоуправления нужна всем организациям. В эту сторону, на мой взгляд, целесообразно смотреть компаниям, так или иначе связанным с творческой деятельностью. Приходит новое поколение сотрудников, которое уже не может «креативить» в системе классического менеджмента. Поэтому на смену ей приходит модель управления горизонтальными компаниями.
– В Новосибирске часто ведутся дискуссии о качестве городской инфраструктуры. Можно ли перенести модель, о которой вы говорили, например, на уровень города?
– Да, методология может быть использована для городских сообществ. Сейчас они очень разрозненны, мало кто про них знает, и не хватает коллаборации. Культура самоорганизации позволяет обеспечить глубокую информированность. И если каждый житель города будет в курсе деятельности сообществ, то ему и самому захочется внести свой вклад. Вместо критики мегаполиса люди будут сами его развивать, подтягивая для этого неравнодушных людей. Если придать этой активности максимальную публичность, то признание, которое получат горожане, станет важным стимулом для дальнейшей работы. Это совершенно другой уровень вовлеченности в жизнь города. Нужно давать энергию сообществу, развивать его.
Если каждый житель города будет в курсе деятельности сообществ, то ему и самому захочется внести свой вклад
Здесь сразу хочу сказать, что нет задачи подменять городскую власть. Задача в другом — в обеспечении людям условий для того, чтобы творить, делать что-то полезное для города. Но важно, чтобы все эти действия были синхронизированы, и существовало общее видение. Тогда весь букет идей, который появится, послужит достижению общей цели. Часто ведь не хватает именно смысловой нагрузки.
– Не могу не затронуть и сферу образования. Вы являетесь руководителем кафедры «Смарт Сити» в Сибирском государственном университете телекоммуникаций и информатики (СибГУТИ). Применяете ли вы в образовании такие инструменты?
– В горизонте нескольких лет наверно будем применять, на текущем этапе это неэффективно. Сейчас у студентов нет целостной внутренней картины мира, они расфокусированы, слабо вовлечены в процесс, в основном плывут по течению. То есть университет живет в классическом медленном мире. Мы пока не перестраиваем этот мир, играем по его правилам, но даем студентам понимание современных технологий и инструментов. За счет этого удерживаем их интерес.
Тиражирование опыта
– Насколько я знаю, вы в сентябре намерены провести в Новосибирске конференцию, ориентированную на гибкие модели управления. Кто кроме вашей компании будет там делиться опытом, и в чем особенности этого мероприятия?
– Да, 2-3 сентября мы проведем на территории лофта «Подземка» мультифорум живых компаний «Пружина».
Первый зал будет ориентирован на тех, кто заинтересовался гибкими моделями управления и хочет попробовать их внедрить. Мы рассчитываем собрать там развивающиеся компании, которые на собственном примере расскажут, что нужно сделать, чтобы поменять культуру организации.
Дмитрий Гоков: «Цифровая трансформация бизнеса — это не опция, а вопрос выживания»
Второй зал — «междусобойчик» тех компаний, которые уже встали на этот пусть. Мы устроим нетворкинг и коллаборацию более полутора десятков таких компаний со всей страны. В свое время мне для этого пришлось ехать в Китай, а здесь мы соберем новые модели управления в одном месте, чтобы увидеть будущее и создать его вместе с командой. Речь об обмене опытом.
Мы соберем спикеров со всей страны. Сергей Бехтерев будет рассказывать о том, куда идти, зачем идти, и как измерять путь изменений. Аркадий Цукер покажет, как оставаться творцом, как играть свою игру. Его основной посыл в том, что качество жизни определяется нашим мышлением.
Остальные спикеры — практики, представители порядка 10 предприятий – от «ВкусВилла» до инжиниринговой компании «КОТЭС», которые расскажут, как проходил их путь, каких инструменты они использовали, чего добились.
Мы ждем на «Пружине» людей, которые устали от классического менеджмента и хотят меняться. Как я говорил, необходимо определиться с направлением трансформации. Мы хотим, чтобы после первого дня «Пружины» у человека сформировалось понимание, что такое медленный и быстрый мир, как и куда в нем двигаться.
Также важный момент в том, что если обычно форумы ориентированы на руководителей, то мы в первую очередь – на линейных сотрудников. Например, одна из региональных компаний уже отправила к нам 12 своих инициативных сотрудников разных уровней. Мы их должны зарядить, развить, вместе с ними выработать дальнейшие действия. Мы рассчитываем, что у них будет много инсайтов. Заряженных людей мы возвратим в компанию, а они уже сформируют необходимую среду и сориентируют руководство, что и как стоит менять.
Напомним, что ранее «Континент Сибирь» уже публиковал кейс новосибирского цифрового ритейлера «Техносити», в основе модели управления которого лежат принципы автономности и самостоятельности подразделений, принятия коллегиальных решений, выборности руководителей. Также у нас выходил материал по модели управления телекоммуникационной B2B-компании «Авантел» и ее особенностях, в частности кадровом суверенитете и «бизнес-социализме».
– Почему вы решили провести «Пружину» именно сейчас? Ведь про компании с гибкими моделями управления говорится уже не первый год. Есть мнение, что наиболее органично такое мероприятие смотрелось бы, например, в 2019 году, до пандемии.
– Мы проводим мероприятие сейчас, потому что у нас появился достаточный опыт для того, чтобы им делиться, мы созрели для этого. Текущий год с точки зрения изменений тоже хорошо соответствует замыслу «Пружины». Я люблю эпоху перемен. Трансформация и рост происходит в сложные периоды моей жизни. Многим некомфортно жить в непонятном будущем. Но для меня это возможности. Это мое время. Если раньше можно было строить долгосрочную стратегию, то теперь я нахожусь в логике нескольких сценариев, по которым двигаюсь. В случае разных непредвиденных факторов я просто перехожу с одного сценария на другой, но даже этот извилистый трек все равно способен привести к намеченной цели.
– Я обратил внимание, что в отличие от многих конференций, которые делают упор преимущественно на программе, у вас на самых ранних этапах появилась собственный фирменный стиль, сувенирная продукция. Причем насколько я знаю, брендинг вам делало агентство Redblack Ильдара Шале. Такое внимание к «упаковке» форума связано с желанием лучше донести его замысел?
– Мы понимаем, как воспринимает информацию человек, и нам важно наиболее эффективно транслировать наш посыл. Пристальное внимание айдентике мы уделяем не зря – на текущем этапе, на мой взгляд, она нам даст больше, чем программа.
Мы действительно закладываем много смыслов. «Мультифорум» – это отсылка к слову «мультифора», которая плотно ассоциируется с Новосибирском. «Пружина» – это про энергию. То, что оно состоится в «Подземке» тоже немаловажно. Это некий росток, который мы садим под землей, чтобы он пророс.
Пристальное внимание айдентике мы уделяем не зря – на текущем этапе, на мой взгляд, она нам даст больше, чем программа
Все эти идеи мы бы не придумали, если бы работали в модели классического менеджмента применительно к конференции. Наш оргкомитет придерживается точно таких же принципов самооорганизации, о которых я говорил. Мы собираемся на постоянной основе, и каждый член команды может предложить, как сделать конференцию лучше. Это формирует творческую среду, из которой рождаются самые разные идеи, в том числе с брендингом и сувенирной продукцией. И я уверен, что это только начало.
WPBuild.Ru