консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика»

Долгосрочная стратегия компании: какие у неё перспективы?

Какая стратегия сегодня считается долгосрочной? Возможно ли планирование, направленное не только на текущее поддержание операционной деятельности, но и на долгосрочное развитие компании? Давайте обсудим.

Что мы можем наблюдать сейчас в области стратегического планирования? Некоторые из тех компаний, кто раньше ставил цели и расписывал программы мероприятий на 3-5 лет, сузили горизонт планирования до 3-6 месяцев. Кто-то отложил инвестиционные решения. А кто-то за последние полгода открыл два новых завода и втрое увеличил производственные мощности.

Предприниматели зачастую неохотно планируют на перспективу, внимательно изучают текущую и оценивают будущую устойчивость даже старых проверенных партнеров. При этом видно, как за последние годы бизнес вырос в управленческой практике, окреп и набрался опыта в конкурентной рыночной борьбе. Во многих компаниях существуют эффективные управленческие, производственные и информационные системы, помогающие руководителям принимать взвешенные решения. Собственники и топ-менеджеры теперь хорошо понимают и помнят, как и через какие этапы развития проходили их организации. Любые сложности и изменения рассматриваются через призму опыта, соответственно, воспринимаются спокойнее и преодолеваются более эффективно.

Роман Казанцев

«Выращенная» беспомощность в компании: откуда берется, и что с ней делать? Авторская колонка Романа Казанцева

Такая организационная зрелость современных компаний как раз и помогает им расширять горизонт планирования: до года, двух, трех, пяти. Многие эффективные и результативные предприятия так и делают: оценивают тренды, внимательно изучают свои сильные и слабые стороны, ищут возможности во внешней среде. Да, они сейчас в основном сосредоточены на решении оперативных вопросов и текущих задач, на переориентации логистических цепочек поставок, на изменении модели и географии сбыта, на поиске резервов эффективности при укрепляющемся курсе рубля. При этом лидеры в своих областях принимают долгосрочные инвестиционные решения, которые создают или меняют правила в отраслях присутствия. Хорошо, когда такие долгосрочные инвестиционные решения изнутри подкреплены ликвидностью. Но сейчас поиск и нахождение инвестиций для развития тоже не является большой проблемой. Многие не торопятся, ожидая обещанную программу промышленной ипотеки.

Что сегодня определяет тренды?

На стратегический выбор российских компаний и сегодня продолжают влиять несколько хорошо знакомых по предыдущим стратегическим обсуждениям трендов:

  • «демографическая яма»/ старение населения;
  • глобальное потепление/изменение климата.

Что касается первого, хорошо разобранного вопроса, то эксперты единодушны в мерах борьбы и нивелирования эффектов с помощью программ обучения и переобучения.  Относительно второго тренда такого единодушия среди экспертов нет. Кто-то говорит об отсутствии эффекта от потепления для нашей страны; кто-то, наоборот, сообщает о глобальном похолодании. Если учитывать этот тренд, то необходимо осознавать, что его последствия будут влиять не только на сельское и лесное хозяйства, но и на многие другие отрасли, связанные с перемещением производств и изменением мест комфортного проживания людей.

Но, конечно, основной двигатель трендов сегодня — геополитические изменения. Как всегда, компании-лидеры в своих отраслях являются исключениями и примерами для подражания: хорошо просчитывают тренды (даже несмотря на неожиданности и кажущуюся хаотичность изменений), находят возможности и ниши для приложения собственных усилий и своего качественного и количественного роста.

Долгосрочная стратегия компании: какие у неё перспективы?Как вырабатывать стратегию и принимать стратегические решения?

Для сохранения конкурентного преимущества компании руководителям необходимо принимать долгосрочные решения и планировать свою деятельность. Предлагаю несколько рекомендаций, которые опираются на актуальные факторы и механизмы для анализа, синтеза и планирования реализации решения.

  1. Хорошо изучите свои ресурсы и способности. Сейчас это может быть важнее хорошо проведенного анализа внешней среды. Понимание, на что компания может опираться, а на что — нет; что и зачем следует развивать и масштабировать — это основа для выработки стратегических решений.
  2. Внимательно изучите изменившуюся потребность/потребности своих клиентов и соответствующим образом менять сам продукт и способы его применения. То, что потребности изменились сегодня — это факт. Например, потребность в обеспечении безопасности и стабильности выросла и в В2С, и в В2В, и в В2G-секторах. Дополнительные гарантии в составе продукта/услуги как дополнительные конкурентные преимущества появились сегодня у многих компаний и усилили предложение для клиентов.
  3. Кооперируйтесь с партнерами и коллегами по отрасли. Вместе точно можно добиться большего, экономя на масштабе и используя проверенные каналы поставок партнеров. Здесь традиционно наши сибирские предприятия показывают лучший пример кооперации.
  4. Выбирайте сбалансированное с точки зрения нормы управляемости число новых инициатив и проектов для реализации стратегических целей. Не надо браться за все интересные проекты и возможности. Такой подход «с перегрузом» редко приводит к результату. Он чреват сильной физической и эмоциональной нагрузкой исполнителей, которые реализуют инициативы и проекты в условиях сильно меняющегося сложного бизнес-ландшафта.
  5. Оцените, насколько стратегическая цель учитывает текущие ожидания и потребности заинтересованных лиц компании. Не изменились ли сами эти потребности? Насколько они соответствуют друг другу и не противоречат ли? Это необходимо вам для верификации стратегии.

Как проверять стратегию на адекватность и соответствие?

Долгосрочная стратегия компании: какие у неё перспективы? - Фото

Как повысить эффективность компании в условиях стагнации? Авторская колонка Олега Руденко

Для того, чтобы учитывать все существенные изменения во внешней среде, процесс исполнения стратегии должен содержать в себе «контур обратной связи»: организация должна быть в состоянии оценивать угрозы и возможности внешней среды, хорошо понимать свою способность идти по намеченному плану и преодолевать препятствия; при необходимости иметь способность вносить изменения в свою стратегию, учитывающие эти новые состояния.

Как формируется «контур обратной связи»?

  1. Регулярные короткие внутренние встречи руководителей, участвующих в реализации стратегии, на которых происходит:
  • информирование коллег о выполнении планов;
  • обсуждение того, что помогает и мешает реализовать запланированное;
  • обсуждение и оценка факторов внешней среды и их влияния на деятельность компании.
  1. Регулярные короткие встречи с коллегами-руководителями и предпринимателями на площадках деловых клубов, бизнес-форумов, семинаров и т.п. Это необходимо делать для того, чтобы расширить свою картину мира и увидеть то, что скрыто за пеленой собственных стереотипов и установок.

Мой опыт свидетельствует о том, что активная позиция компании по поиску и реализации эффективных долгосрочных инициатив (читай, по созданию и реализации долгосрочной цели) сильно помогает ей быть устойчивой даже при сложных изменениях внешней среды. Способность часто, быстро и по делу (эффективно) обсуждать внутри и вовне тренды, фактически произошедшие изменения, их взаимосвязь с текущим состоянием своей отрасли, затем на основании этого корректировать стратегию — это способность устойчивой зрелой организации, выигрывающей качественно и количественно в эпоху перемен.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту [email protected] или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ