Управляющий партнер КГ «Управленческая практика», эксперт по организационному развитию

«Выращенная» беспомощность в компании: откуда берется, и что с ней делать?

В психологии есть такой термин «выученная беспомощность». Это синдром потери мотивации в результате череды неудачных попыток поменять негативную ситуацию. Вследствие чего человек прекращает попытки и смиряется с тем, что ничего сделать нельзя. Похожая ситуация применима к бизнес-среде и периодически наблюдается в культуре различных компаний. При том, что они могут быть вполне состоявшимися, с устойчивым положением на рынке и с не плохими результатами финансовой деятельности. Тогда откуда появляется беспомощность у таких компаний? Какого она рода? Давайте разбираться.

Беспомощность у компаний развивается в разных аспектах деятельности: где-то выборочно (например, когда программа подачи предложений по улучшению на производстве реализована, но поток предложений иссяк и никак не возобновляется, а со временем его возобновления уже никто и не ждет), где-то она распространяется на все аспекты деятельности (не могут управлять изменениями и никогда не доводят их до конца).

Возникновение беспомощности зачастую ассоциируется в первую очередь со слабостью. Действительно, недостаточные компетенции руководителей по управлению операционной деятельностью приводят к провалам в реализации различных проектов и в устранении «нерешаемых» проблем и т.д. Но, по моим наблюдениям, есть ещё один важный фактор появления беспомощности — сила собственника или руководителя.

Роман Казанцев

От ситуативного управления к системному: что мешает бизнесу грамотно выстраивать работу отдела продаж?

Что если собственник или директор, который руководит компанией, имеет большую предпринимательскую силу? Он переполнен идеями, быстро анализирует изменения внешнего окружения, оценивает потенциал рынка, продукта и очень быстро транслирует всё это на свою управленческую команду. Наступает новый день, и собственник/директор приходит уже с новыми идеями. И так может продолжаться бесконечно. Какое качество должна в таком случае приобрести команда руководителей? Способность пережидать смену идей и предложений, практикуясь при этом в имитации бурной деятельности по их реализации. Разве такое состояние не является беспомощностью развития? Причем эта беспомощность— «выращенная»: ее «вырастил» тот самый собственник, когда отдал предпочтение генерации идей, а не их реализации и получению конкретных результатов.

Особенностью такого рода предпринимательской силы и административной слабости становится низкое качество решения задач. Не касаюсь сейчас причин, относящихся к уровню компетенций руководителей. На системном уровне, на уровне подхода, когда появляются новые идеи и задачи, как правило, не происходит ревизия вчерашних задач. Собственнику/предпринимателю-то очевидно, какие вчерашние задачи уже неактуальны. Но до команды управленцев эта информация часто не доносится, а у них простой подход к данной ситуации: «Руководитель сказал делать — мы делаем». Но каким будет уровень качества решения задач, если сегодня поступят новые, а завтра еще и т.д. Такого рода ситуация — явный признак «выращивания» беспомощности в организации.

Где же кроются предпосылки, которым суждено стать основой для «выращивания» беспомощности в компании?

  1. В целеполагании.

 Уже достаточно широкому кругу людей известно, что цели должны быть поставлены корректно (например, есть методика SMART). Однако при использовании любой методики нужно понимать и знать, чего ты хочешь с ее помощью достичь. Я часто задаю клиентам вопрос: «Чего ты хочешь от этой задачи/проекта/планов на развитие?». Исчерпывающие ответы слышу редко. Действительно, мы часто сталкиваемся со сложностями в формулировании своих желаний. Единой рекомендации или волшебной таблетки нет. Мы имеем разные желания и играем в разные игры: кому-то важно признание, кому-то — деньги. Всё индивидуально, но работать с тем, что хочет собственник или руководитель от бизнеса, важно, чтобы потом поставить конкретные цели. И ещё не забыть их декомпозировать для разного уровня управления и т.д.

  1. В планировании.

 Когда речь заходит о планировании, руководители начинают скучать или внезапно оказываются заняты решением других, важных для них задач. Не любят планировать. Не видят смысла тратить на это время. И раз не любят и не видят смысла, то и не распределяют ответственность за результаты, не учитывают потребность в ресурсах, возможные риски и т.д. Соответственно, качество результата снова падает.  Имею в виду, что задача может быть решена. Но вопрос заключается в том, какой ценой. Если цена непомерна, то в следующий раз подобная задача не решится: не найдете заинтересованных в ее решении сторон. Как это формирует беспомощность? План повышает вероятность достижения цели, а его отсутствие повышает количество объяснений, почему цели не могут быть достигнуты. Что необходимо делать? Учиться планировать, привыкать самому планировать, а потом приучать к этому свою команду.

  1. В администрировании.

Если есть цели и составлен план, то для полноценного управления достижением результата необходимы мониторинг и управляющие воздействия. Через мониторинг мы смотрим, что происходит (очевидно, что с планом или без плана ситуация с мониторингом отличается). Управляющие воздействия — это и есть те самые усилия руководителя по достижению результатов. Здесь все просто: нет регулярного мониторинга и реакции на его данные — нет управления достижениями. Только не нужно путать формальные процедуры (например, планерка по понедельникам обо всем) с проведением мониторинга, они могут совсем не соответствовать друг другу. В моей картине мира мониторинг, как и управление осуществляется в текущей работе, а общие собрания руководителей хороши для согласования целей, совместных действий, информирования, формирования доверия и т.д.

Роман КазанцевЕсли у первого лица нет желания выполнять функции администратора (например, собственнику-предпринимателю, которому всё это неинтересно), то дальнейшее развитие будет зависеть от того, насколько выстроена в компании система мониторинга и управления или нет. Есть ли в команде те, кто готов взять на себя функционал по администрированию достижения целей.

Еще одна причина формирования беспомощности — это администрирование организации через сильную вертикаль власти. Речь идет об управленческой модели, в которой руководитель «зацикливает» на себя управление по всем аспектам деятельности вплоть до микроменеджмента. Как правило, в таком случае зоны ответственности и полномочий разграничены слабо, в результате чего отсутствует система управления. В такой ситуации руководителям не только не нужно иметь компетенции управленца, но и опасно их развивать.

Описанные выше предпосылки «выращивания» беспомощности в организациях я привел из своей консалтинговой практики. Думаю, каждый может сформулировать еще пару, исходя из своего управленческого опыта. Очевидно, что многие предпосылки создаются первым лицом, которое часто бывает и собственником предприятия. Как диагностировать наличие беспомощности? Необходимо сравнивать свои достижения: с конкурентами, в среднем по отрасли и т.д. Необходимо рефлексировать: чего я хотел добиться, и чего получил через эту компанию. Например, сделать ревизию планов, задач и проектов за год (квартал, месяц) и посмотреть, что решено и реализовано, а что — нет. Обычно любопытная складывается картина. Необходимо быть честным с собой: нельзя перепрыгнуть пропасть на 95 процентов. Результат, не полученный сегодня, завтра уже не компенсируешь.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через нашу группу в ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ