В психологии есть такой термин «выученная беспомощность». Это синдром потери мотивации в результате череды неудачных попыток поменять негативную ситуацию. Вследствие чего человек прекращает попытки и смиряется с тем, что ничего сделать нельзя. Похожая ситуация применима к бизнес-среде и периодически наблюдается в культуре различных компаний. При том, что они могут быть вполне состоявшимися, с устойчивым положением на рынке и с не плохими результатами финансовой деятельности. Тогда откуда появляется беспомощность у таких компаний? Какого она рода? Давайте разбираться.
Беспомощность у компаний развивается в разных аспектах деятельности: где-то выборочно (например, когда программа подачи предложений по улучшению на производстве реализована, но поток предложений иссяк и никак не возобновляется, а со временем его возобновления уже никто и не ждет), где-то она распространяется на все аспекты деятельности (не могут управлять изменениями и никогда не доводят их до конца).
Возникновение беспомощности зачастую ассоциируется в первую очередь со слабостью. Действительно, недостаточные компетенции руководителей по управлению операционной деятельностью приводят к провалам в реализации различных проектов и в устранении «нерешаемых» проблем и т.д. Но, по моим наблюдениям, есть ещё один важный фактор появления беспомощности — сила собственника или руководителя.
Что если собственник или директор, который руководит компанией, имеет большую предпринимательскую силу? Он переполнен идеями, быстро анализирует изменения внешнего окружения, оценивает потенциал рынка, продукта и очень быстро транслирует всё это на свою управленческую команду. Наступает новый день, и собственник/директор приходит уже с новыми идеями. И так может продолжаться бесконечно. Какое качество должна в таком случае приобрести команда руководителей? Способность пережидать смену идей и предложений, практикуясь при этом в имитации бурной деятельности по их реализации. Разве такое состояние не является беспомощностью развития? Причем эта беспомощность— «выращенная»: ее «вырастил» тот самый собственник, когда отдал предпочтение генерации идей, а не их реализации и получению конкретных результатов.
Особенностью такого рода предпринимательской силы и административной слабости становится низкое качество решения задач. Не касаюсь сейчас причин, относящихся к уровню компетенций руководителей. На системном уровне, на уровне подхода, когда появляются новые идеи и задачи, как правило, не происходит ревизия вчерашних задач. Собственнику/предпринимателю-то очевидно, какие вчерашние задачи уже неактуальны. Но до команды управленцев эта информация часто не доносится, а у них простой подход к данной ситуации: «Руководитель сказал делать — мы делаем». Но каким будет уровень качества решения задач, если сегодня поступят новые, а завтра еще и т.д. Такого рода ситуация — явный признак «выращивания» беспомощности в организации.
Где же кроются предпосылки, которым суждено стать основой для «выращивания» беспомощности в компании?
- В целеполагании.
Уже достаточно широкому кругу людей известно, что цели должны быть поставлены корректно (например, есть методика SMART). Однако при использовании любой методики нужно понимать и знать, чего ты хочешь с ее помощью достичь. Я часто задаю клиентам вопрос: «Чего ты хочешь от этой задачи/проекта/планов на развитие?». Исчерпывающие ответы слышу редко. Действительно, мы часто сталкиваемся со сложностями в формулировании своих желаний. Единой рекомендации или волшебной таблетки нет. Мы имеем разные желания и играем в разные игры: кому-то важно признание, кому-то — деньги. Всё индивидуально, но работать с тем, что хочет собственник или руководитель от бизнеса, важно, чтобы потом поставить конкретные цели. И ещё не забыть их декомпозировать для разного уровня управления и т.д.
- В планировании.
Когда речь заходит о планировании, руководители начинают скучать или внезапно оказываются заняты решением других, важных для них задач. Не любят планировать. Не видят смысла тратить на это время. И раз не любят и не видят смысла, то и не распределяют ответственность за результаты, не учитывают потребность в ресурсах, возможные риски и т.д. Соответственно, качество результата снова падает. Имею в виду, что задача может быть решена. Но вопрос заключается в том, какой ценой. Если цена непомерна, то в следующий раз подобная задача не решится: не найдете заинтересованных в ее решении сторон. Как это формирует беспомощность? План повышает вероятность достижения цели, а его отсутствие повышает количество объяснений, почему цели не могут быть достигнуты. Что необходимо делать? Учиться планировать, привыкать самому планировать, а потом приучать к этому свою команду.
- В администрировании.
Если есть цели и составлен план, то для полноценного управления достижением результата необходимы мониторинг и управляющие воздействия. Через мониторинг мы смотрим, что происходит (очевидно, что с планом или без плана ситуация с мониторингом отличается). Управляющие воздействия — это и есть те самые усилия руководителя по достижению результатов. Здесь все просто: нет регулярного мониторинга и реакции на его данные — нет управления достижениями. Только не нужно путать формальные процедуры (например, планерка по понедельникам обо всем) с проведением мониторинга, они могут совсем не соответствовать друг другу. В моей картине мира мониторинг, как и управление осуществляется в текущей работе, а общие собрания руководителей хороши для согласования целей, совместных действий, информирования, формирования доверия и т.д.
Если у первого лица нет желания выполнять функции администратора (например, собственнику-предпринимателю, которому всё это неинтересно), то дальнейшее развитие будет зависеть от того, насколько выстроена в компании система мониторинга и управления или нет. Есть ли в команде те, кто готов взять на себя функционал по администрированию достижения целей.
Еще одна причина формирования беспомощности — это администрирование организации через сильную вертикаль власти. Речь идет об управленческой модели, в которой руководитель «зацикливает» на себя управление по всем аспектам деятельности вплоть до микроменеджмента. Как правило, в таком случае зоны ответственности и полномочий разграничены слабо, в результате чего отсутствует система управления. В такой ситуации руководителям не только не нужно иметь компетенции управленца, но и опасно их развивать.
Описанные выше предпосылки «выращивания» беспомощности в организациях я привел из своей консалтинговой практики. Думаю, каждый может сформулировать еще пару, исходя из своего управленческого опыта. Очевидно, что многие предпосылки создаются первым лицом, которое часто бывает и собственником предприятия. Как диагностировать наличие беспомощности? Необходимо сравнивать свои достижения: с конкурентами, в среднем по отрасли и т.д. Необходимо рефлексировать: чего я хотел добиться, и чего получил через эту компанию. Например, сделать ревизию планов, задач и проектов за год (квартал, месяц) и посмотреть, что решено и реализовано, а что — нет. Обычно любопытная складывается картина. Необходимо быть честным с собой: нельзя перепрыгнуть пропасть на 95 процентов. Результат, не полученный сегодня, завтра уже не компенсируешь.