За последние годы в Новосибирске с рынка ушли такие локальные торговые сети, как «Холидей», «Сибирский Гигант», «Универсамы удачных покупок». В то же время в соседнем Красноярске местные ритейлеры не только до сих пор работают, но и расширяют свое присутствие. Генеральный директор торговых сетей «Красный Яр» и «Батон» АНЖЕЛА РЯБОВА в конце декабря посетила Новосибирск и рассказала «Континенту Сибирь» о противостоянии региональных игроков федеральным сетям, стратегии развития компании и первых результатах «Восточного союза» продуктовых ритейлеров.
– Анжела Владимировна, с чем связан ваш приезд в Новосибирск? Насколько я знаю, вы встречались с местным ритейлером Виталием Насоленко, ездили в «Добрянку» и «Бахетле»? Эта встреча связана с планами расширения «Красного Яра» в Новосибирской области или с обменом опытом?
– Мы сюда приехали целой командой – операционным директором формата «Гастроном», коммерческим директором формата «Гастроном», руководителем направления мерчандайзинга, руководителем собственного производства. Мы строим так называемую «образовательную организацию» и обмениваемся опытом. Такие поездки у нас плановые. Раз в два месяца мы где-нибудь бываем. До Новосибирска мы были в Ульяновске, где обменивались опытом с коллегами из торговых сетей «Победа» и «Гулливер». Ещё раньше посещали Владивосток, где встречались с нашими партнерами «Самбери». Мы многое смотрим. Как впрочем, и часто принимаем гостей у себя.
Понимаете, для регионального ритейла очень важно обмениваться опытом, информационная среда сейчас меняется очень быстро. Наши поездки носят образовательный, партнерский характер, так нужно делать всегда. В Новосибирск мы приехали, чтобы посмотреть на форматы «Добрянка» и SPAR, поискать вдохновение в каких-то интересных концепциях.
– Впоследствии вы анализируете опыт других ритейлеров и смотрите, что можно у себя применить, а что нет?
– Именно так. Также мы делимся и своим опытом, когда к нам кто-то приезжает.
– Новосибирск известен, как крупный логистический узел. Благодаря наличию множества складов именно отсюда снабжаются товарами многие соседние регионы. В связи с этим, насколько вам интересна в этом аспекте Новосибирская область? «Восточный союз», куда входит «Красный Яр», всё-таки планирует сюда расширяться?
– «Восточный союз» очень ценит Новосибирскую область. Мы уже работаем здесь с BGLogistics. Это федеральная компания с концепцией 3PL-оператора (предоставление логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров — «КС») в разных регионах. Собственно говоря, это окно входа для очень многих контрактов «Восточного союза». Работа через 3PL – это быстрая развёртка инфраструктуры. И для кросс-докинга, и для входа поставщика. Только так мы можем быстро развиваться.
Конечно, можно строить свои распределительные центры и делать там свои операции. Но в этом случае, когда ты делаешь роллаут (запуск продукта — «КС»), то перестраиваешь всю цепочку поставок. Это дорого. Поэтому мы выбрали работу через BGLogistics. Партнера выбирали очень взвешенно, проводили тендер, в котором участвовало порядка шести компаний.
Планов вхождения на Новосибирский рынок у нас пока нет. «Красный Яр» работает в двух форматах – это гастрономы, такой очень сервисный формат с фрэш-концепцией, похожий на «Перекрёсток» или SPAR. И второй наш «бронебойный» формат – это дискаунтеры «Батон», которыми мы очень гордимся.
На 2022 год план развития группы компаний «Красный Яр» уже согласован и Новосибирска в нём нет. Мы откроем порядка сорока магазинов, но развиваться будем в Хакасии, Туве и Красноярском крае. Даже в Красноярском крае есть ещё города с населением меньше 10-15 тысяч человек, которые мы ещё не охватили нашим форматом «Батон».
– 16 декабря группа компаний «Красный Яр» открыла четыре новых «Батона». И теперь в сети стало 215 магазинов, из которых 150 дискаунтеров «Батон», правильно? Есть ли у вас планы выйти в какие-либо другие сегменты?
– По количеству магазинов всё верно. 16 декабря мы открыли заключительные в этом году магазины в Шира, в Нижней Пойме, а также в городах Канск и Минусинск. Это Красноярский край и Хакасия.
Что касается новых форматов, мы считаем, что фокусировка в бизнесе – это самое важное. У нас сейчас два канала, на которых мы концентрируемся: дискаунтер и онлайн. И дискаунтер, честно говоря, мы развиваем с большой страстью. Потому что хорошо понимаем ДНК этого формата, понимаем, как сохранить концепцию, не раздувая её в супермаркет.
Кстати, это одна из ключевых ошибок, которые совершают на рынке, когда строят дискаунтеры. Когда начинают с малого количества SKU (наименований товаров – «КС») на полке, всегда есть искушение полку расширить и добавить туда ещё какой-то товар. У нас строго описана концепция, согласно которой одна потребность должна закрываться одной или двумя шопинговыми миссиями, одной или двумя SKU. Если ты закрываешь её тремя, то ты уже не понимаешь потребности и нужно вернуться в точку принятия решения покупателем. В этом смысл формата дискаунтер – когда ты придерживаешься этого курса и не делаешь полку большой.
– Соответственно, издержки небольшие?
– Конечно! Чем больше полка, тем больше издержек на управление ею, на категорийный менеджмент, на логистику и даже на расстановку товара.
— В сентябре «Континент Сибирь» писал о том, что «Красный Яр» перевёл несколько магазинов на электронные ценники. Каков финансовый эффект от этой меры? Какие ещё выгоды она принесла? Будете ли вы масштабировать этот проект?
– Пилотный проект с электронными ценниками в сентябре у нас стартовал в трёх торговых точках. В двух «Батонах» и одном «Красном Яре». Итоги анализируем каждый месяц.
Наибольший эффект от электронных ценников мы получили в дискаунтерах «Батон», потому что количество ценников в них меньше. Мы оплачиваем их по схеме «программное обеспечение и обслуживание».
Компания, с которой мы работаем – «Цифровые технологии ритейла» (ЦТР). Она предлагает сервисы и инфраструктуру электронных ценников в аренду и выполняет все работы, связанные с интеграцией, обслуживанием и настройкой аналитики.
Электронные ценники помогли нам исключить довольно частую ситуацию несоответствия цены товара на полке и на кассе. А то, что нашим сотрудникам не приходится касаться этого ценника и менять его на товаре экономит 170 часов трудозатрат продавца в месяц. Теперь у нас увеличивается конверсия товаров в покупке. Ведь человек понимает: вот товар, вот ценник, и нет проблемы несоответствия.
– То есть технология позволила добиться снижения негатива покупателей по поводу «обмана» со стороны магазина? Когда в торговом зале покупатель видит ценник с одной стоимостью, а на кассе ему сообщают совсем другую цену.
– Да, мы этому рады не меньше, чем покупатели. Поэтому заложили определённые инвестиции к масштабированию этого проекта в следующем году. Относительно количества магазинов мы ещё думаем. Но уже можно сказать, что в основном он будет распространяться на дискаунтеры. Конечно, мы не планируем разом переоснастить все 150 дискаунтеров, это будет многоэтапный переход. Инвестировать только в электронные ценники нецелесообразно. В приоритете открытие новых торговых точек.
Тем более, что наша стратегия – это открытие магазина за счёт чистой прибыли. Мы не кредитуемся. Кому-то этот подход покажется консервативным с точки зрения роллаута (запуска новых направлений — «КС»), но это чёткая и правильно работающая стратегия с точки зрения турбулентности бизнеса и его устойчивости. Мы за устойчивость бизнеса и одновременно за развитие.
– Применяют ли технологию электронных ценников другие участники «Восточного союза»?
– Мы пока пионеры в этой области. Охотно делимся опытом с коллегами.
– Между Новосибирском и Красноярском во многих сферах бизнеса существует негласная конкуренция. А вот в продуктовом ритейле, по мнению участников рынка, условия в Красноярске и Новосибирске заметно отличаются. Почему дело обстоит именно так? Вы можете выделить ключевые отличия рынка продуктового ритейла в этих двух городах?
– Не могу согласиться с этим утверждением. На мой взгляд, в сфере бизнеса конкуренции между Новосибирском и Красноярском нет.
Касаемо рынка продуктового ритейла, в Новосибирске была жесточайшая конкуренция между региональными игроками и федеральными сетями. Когда сюда пришли федералы, которые постепенно пробивались в Сибирь с запада, местные ритейлеры дрогнули в борьбе с ними и отдали заметную часть рынка. Об этом я могу судить даже по личным впечатлениям, так как видела в Новосибирске довольно много «Пятерочек» и «Магнитов».
Хотя для регионов Западной Сибири прекрасным исключением является «Мария Ра» – компания, которая в Барнауле, Кемерово и Новосибирске является региональным лидером. Мы очень уважительно относимся к их работе, очень многому учимся у коллег. Ещё одним таким региональным лидером можно назвать и торговую сеть «Ярче».
– Да, но «Мария Ра» – алтайская компания, «Ярче» – томская. Эти сети не выросли из Новосибирска.
– Эти регионы расположены предельно близко к Новосибирской области. Это между Новосибирском и Красноярском 800 километров. А Кузбасс, Алтай и Томская область от вашего города недалеко. Так что упомянутых ритейлеров можно назвать и местными. Кстати, «Ярче» уже добралась и до Красноярска, где открыла три магазина.
Но вернёмся к отличиям между рынками продуктового ритейла Новосибирска и Красноярска. Пока федералы шли к нам через Западную Сибирь, у нас было время учиться. И мы научились конкурировать и дифференцироваться.
А теперь про форматы. Основной удар, который наносят федеральные сети, это формат proximity. Всем известный формат, где в торговом зале пять-шесть тысяч SKU (ассортиментных позиций), где используется стратегия KVI и промо. Они заходят на рынок как магазин у дома и собирают вокруг себя домохозяйства в радиусе 300-500 метров.
Мы изучили этот формат и поняли, что нам необходимо от него дифференцироваться следующим образом: гастроном уводить вверх с точки зрения сервиса, а дискаунтерами ответить на ценовую политику. И мы выполнили эту задачу и оставили одних клиентов в контуре фреш-формата, а других – в контуре дискаунтера.
Считаю, что у нас неплохо получилось. Впрочем, как и у наших коллег из компании «Командор». Потому что когда в Красноярске начали открываться «Пятёрочки» и «Магниты», нового CVP (ценностного предложения для клиентов — «КС») они не дали на рынок. Тот, кто хотел свежего хлеба и молочной продукции, уходил во фреш-формат, а тот, для кого была важна цена, пользовался форматами «Батон» и «Хороший». Таким образом, за счёт хорошей отработки форматов мы смогли успешно противостоять федералам.
– В той картине, которую вы описали, остаётся неясным один вопрос. Если у западно-сибирских ритейлеров не было времени подготовиться к проникновению федеральных сетей, то они все должны были пасть под их натиском. Между тем, иногородние «Ярче» и «Мария Ра» чувствуют себя неплохо, а вот исконно новосибирские «Универсам удачных покупок», «Холидей» и «Сибирский гигант» с рынка ушли. Не указывает ли это на слабость бизнес-моделей именно новосибирских продуктовых ритейлеров?
– Нет проигрышных и выигрышных форматов. Можно любой формат сделать хорошим и любой формат сделать плохим. Как говорил Стив Джобс, идея это только 1% успеха, а 99% – её реализация. Если чётко понимаешь формат, правильно собираешь CVP (ценностное предложение для клиентов — «КС»), карту поставщиков, потребительскую корзину, то ошибок с точки зрения развёртки модели возникать не должно.
Восточный союз: объединение на бумаге или реальный инструмент сохранения региональных ритейлеров?
Но случаются разные вещи. Тут нужно рассматривать конкретный кейс и анализировать обстоятельства. Может быть, стоимость ресурсов была высокая, ставка рефинансирования поднялась, и случился кризис. Этот кризис усугубил долг, накопленный ритейлером. Отсюда и банкротство. До некоторой степени уход с рынка – это вопрос стечения обстоятельств и того, как собственники реализуют тот или иной формат.
Рассмотрим пример с одной из наиболее распространённых бизнес-моделей продуктового ритейлера – так называемой продажей полок. Система «пуш». Это когда ты договариваешься с поставщиками, контрактуешься, и у тебя много проектов, много промо-бюджетов и маркетинговой поддержки. Так в общем росла вся наша отрасль, где доля промо достигла уже 45%. Кстати, в мировом ритейле такого нет. В России промо-зависимость одна из самых больших с точки зрения продвижения.
И тут появился «ВкусВилл», который решил всё делать не так. По сути, он отказался продавать полку и сказал, что будет работать от потребности. Создав «Избёнку», коллеги анализировали потребности и нащупали очень важный момент – потребность в фермерских продуктах, в качественном СТМ (собственные торговые марки — «КС») и так далее. Разве другие не могли этого сделать? Могли. Но не увидели эту идею, потому что успех прошлого периода заставляет нас цепляться за успешные решения.
Пример другого рынка – компания Netflix, про которую сейчас все говорят. Они начинали с рынка аренды DVD-дисков и постепенно трансформировали свою модель в то, что мы видим сейчас. Поэтому я считаю очень важным обращать внимание на внешнюю среду, слышать покупателя и вести свою модель к успеху, постоянно её тюнинговать.
– А каково ваше мнение о томской группе «Лама», вышедшей в 2021 году в Новосибирск? В декабре на рынке активно обсуждались события, связанные с её основателем, и будущее этой группы компаний. Участниками рынка высказывались разные предположения – от того, что это никак не отразится на её работе, до возможной скорой продажи бизнеса. Ожидают ли «Ламу», на ваш взгляд, некие потрясения?
– Я бы назвала группу компаний «Лама» одним из лидеров сибирского ритейла. В начале этого года мы были в гостях у них и очень впечатлились их трудом. Думаю, что у них, так же как и в «Добрянке», одна из самых лучших компетенций в работе с собственным производством. Уверена, коллеги понимают, что делают, и у них всё будет в порядке. В этой компании работают талантливые люди, а управляют ею талантливые бизнесмены.
«Компания года / Персона года — 2021». Ритейл: выйти в новый регион и увеличить масштабы бизнеса
— В Кемерово, Иркутске и Красноярске ранее также работали магазины под брендом SPAR, но сейчас их уже нет. А вот в Новосибирске, Томске и Омске они функционируют. Насколько на ваш взгляд эффективен сам по себе формат SPAR?
– Для понимания вам и читателям – в Красноярске магазины «Ламы» не открывались никогда. В тот момент франшизой SPAR владела компания «Каравай» и в Красноярске были её торговые точки. Вообще SPAR – это голландская франшиза, и владеют ею в России разные предприниматели. В Калининграде одни, в Томске другие, в Нижнем Новгороде – третьи.
На мой взгляд, SPAR – это классный формат. Это икона свежести и образец продажи готовой еды. У них прекрасная работа с хлебом, с рыбой, с мясом. Со всем, что нужно для сервисного формата. Мы многому учимся у SPAR.
Полтора месяца назад мы тоже перезапустили свой флагманский гастроном в Красноярске в ТЦ «Взлётка-Плаза». Там мы использовали концепцию «трёх миров». В этом гастрономе у нас есть фуд-холл, где представлены кухни разных народов. И паназиатская, и русская, и европейская. Можно попробовать суши, позавтракать в любое время дня, съесть горячий суп, насладиться десертом за чашечкой кофе или авторского чая. То есть в процессе шоппинга можно сделать паузу и перекусить. Так многие и поступают.
Мы объединили собственное производство, партнерские рестораны и гастроном, в котором значительно обновили товарную матрицу и продаём очень интересные товары. Мы понимаем, насколько тяжело работать в таком сервисном формате. А у «Ламы» и других пользователей франшизы SPAR это получается делать.
– Весной 2021 года стало известно о том, что красноярская ГК «Красный Яр», иркутская «Слата» и дальневосточная «Самбери» стали соучредителями новой торговой компании «Восточный союз», которую возглавила бывший генеральный директор ПАО «Магнит» Ольга Наумова. Расскажите немного об итогах работы «Восточного союза». Понятно, что он был образован лишь в текущем году. Но о каких-то результатах, думаю, уже можно говорить?
– Подводить итоги мы будем в конце декабря. Могу сказать, что, несмотря на разницу корпоративных культур компаний, входящих в стратегический альянс, мы научились слушать друг друга и друг друга обогащать. Каждый из нас может работать лучше других в определённых форматах.
Мы, например, в «Восточном союзе» имеем очень хорошие показатели по дискаунтерам. И открыто делимся своими результатами с другими участниками, готовы им помогать. Компания «Самбери» является обладателем уникальных компетенций с точки зрения работы с готовой едой. Их формат «Броскомаркет» я считаю одним из лучших в сегменте «суперстор». Этот магазин несколько меньше, чем гипермаркет, но в тоже время вмещает поистине огромный ассортимент готовой еды и кондитерских изделий.
У сети «Слата» замечательный дискаунтер «ХлебСоль». И таких магазинов у компании уже около 270! Это очень большой роллаут (запуск нового направления — «КС»), который коллеги сделали в Иркутской области и Забайкалье. Партнёр «Восточного союза», компания «Командор», прекрасна в формате супермаркета. Думаю, что их супермаркеты могут и «Перекрёстку» дать фору. У нас у каждого свои сильные черты и, если ими уметь открыто делиться, то можно заметно обогатить друг друга. Что мы и делаем.
Второй очень важный момент – работа с поставщиками. Мы делаем общие склады и кросс-докинги. Для поставщика важно единое окно входа. А мы заметили, что наша матрица, в зависимости от формата, пересекается на 52-53%. И хотим грамотно выстроить работу по доставке товара, сделать её удобной для производителей. Сейчас модель доставки товара с Урала и до Дальнего Востока выглядит, как некоторое количество дистрибьюторов, у каждого из которых по 60-70 контрактов в портфеле. И в отличие от нас они не особенно ориентированы на конечного покупателя.
Третий момент – работа с данными. У нас есть программа лояльности, благодаря которой хорошо видно поведение покупателя. Например, сколько тратят люди, у которых есть собаки? По нашим данным на 20% больше, чем владельцы котов. Сколько людей из числа любителей дынь покупают при этом пиво? Такие интересные сочетания очень важны для анализа. Мы в «Восточном союзе» хотим создать единый аналитический центр, чтобы понимать, что едят на Дальнем Востоке, а что любят в Сибири. Сейчас все ритейлеры смотрят на данные, многие о них активно рассуждают. Но вопрос, используют ли они эти знания в категорийной стратегии? Мы хотим использовать!
У нас в «Красном Яре» очень развита компетенция построения программы лояльности. Её проникновение в форматы составляет 90%. Результат очень хороший. Мы не только видим, что покупают наши клиенты, но и отмечаем пересечения товарных предпочтений по «Батону» и «Красному Яру» вместе. На самом деле маркетинг – дело событийное. Если в нашей жизни случилось одно событие, мы идём сюда, а если другое, то туда.
– В завершение нашей беседы хочу ещё раз спросить вас о возможном расширении географии присутствия «Восточного союза». Вы сказали, что в Новосибирск компании «Восточного союза» в ближайшее время выходить не планируют. Но можно ли говорить о скорой экспансии в другие регионы?
– Если говорить о каком-то расширении, то пока нужно «прожевать» то, что у нас есть. Это тоже очень непростой тандем, в котором должна преобладать цель работать сообща, а не только на своё эго. Пожалуй, это для нас первостепенная задача на сегодня.
Вспомним историю: европейская «Эдэка» образовалось в 1892 году. Она открыла своё производство, наверное, даже раньше «Пепси-колы» И очень долго эволюционировала. Сначала это был закупочный союз, порядка семидесяти лет. И люди искали в этом синергию. Потому что немецкая «Эдэка» – это не огромная сеть супермаркетов, а большое количество разных предпринимателей, работающих под одним брендом.
Мы пока до этого не дошли. Но дорогу осилит идущий. Я считаю, что любые консорциумы очень важны. Будь то закупочный союз или союзы, в которых региональный ритейлер получает какую-то ценность и делится опытом. Потому что только объединяя усилия, мы можем противостоять более весомым федеральным игрокам.
– И всё-таки вы упомянули, что в 2022 году «Красный Яр» будет расширяться в Тыве и Хакасии. А «Слата» и «Самбери» будут занимать какие-то новые регионы или обозначать в них своё присутствие?
– У каждой компании «Восточного союза» собственная программа развития. В этом плане мы децентрализованы. Поэтому с полной уверенностью я не могу сказать за партнеров, но думаю что «Самбери» будут развиваться дальше на восток. Возможно, войдут на рынок Сахалина или усилят своё присутствие во Владивостоке. Но здесь, я думаю, лучше спросить у коллег.
О работе в «Восточном союзе» и планах «Слаты» на 2022 год «Континенту Сибирь» рассказал и исполнительный директор торговых сетей «Слата» и «ХлебСоль» Ярослав Шиллер. «Для нас это первый такой опыт (объединение в рамках «Восточного союза» — «КС»), который не дал тех результатов, на которые мы, как участник, рассчитывали. Возможно, время сейчас требует большей гибкости и быстроты решений, и не позволяет работать в длинном тренде. Объединение таких региональных лидеров по пришествию полугода показало необходимость изменения стратегий в подходе консолидации», – поделился он впечатлениями от участия в «Восточном союзе».
Говоря о планах компании «Слата» на 2022 год, он отметил, что после активной политики развития сети дискаунтеров «ХлебСоль» в Забайкальском крае и Иркутской области, открытия новых магазинов, в компании приняли решение на следующий год перенаправить фокус внимания на улучшение эффективности бизнеса в операционных, логистических и коммерческих процессах. «Мы делаем это потому, что нельзя думать постоянно о форме не улучшая содержание. При этом динамика роста сети будет снижена, мы насытим до максимума уже освоенные регионы присутствия», – отметил Ярослав Шиллер.
WPBuild.Ru