Эксперт по маркетингу, сервису и организационному развитию КГ «Управленческая практика»

Как совместить карту клиентского опыта и карту потока создания ценности для улучшения результативности работы организации?

Всё, что помогает компании повысить эффективность работы, усовершенствовать продукт, улучшить клиентский сервис и увеличить базу лояльных потребителей, всегда вызывает интерес. В поисках результативных решений собственники и топ-менеджмент открывают новые инструменты и комбинируют уже известные. Я предлагаю обсудить нестандартное сочетание двух карт (КПСЦ и CJM), которое может помочь повысить эффективность вашей организации.

для повышения эффективности работы компанииВсё больше предприятий, ориентированных на повышение своей производительности, внедряют инструменты бережливого производства, в числе которых карта потока создания ценности (КПСЦ). Некоторые производственные организации начинают использовать в работе карту пути клиента или CJM (Customer Journey Map). Бытует мнение, что инструмент CJM применим лишь там, где весома сервисная составляющая в основном продукте, а «матерым производственным  компаниям» он ни к чему. Давайте разберемся, в чем эффективность каждого инструмента в отдельности, и что может дать их применение в комплексе.

КПСЦ и CJM: сходство и отличия 

Рассмотрим, чем схожи эти инструменты. По формату они оба представляют собой карты. Другими словами, и там, и там применяется подход структурирования и визуализации рассматриваемых бизнес-процессов или сценариев путешествия клиентского опыта с помощью специальных символов и параметров. Обе карты строятся для трех состояний процесса: «как есть сейчас», «как могло быть в идеале» и «целевое состояние» — как мы хотим и планируем изменить ситуацию в ближайшей перспективе (например, через год). Результатом картирования с помощью любого из этих инструментов является план мероприятий по изменению текущего состояния. Для построения КПСЦ и CJM могут быть выбраны разные масштабы.

Теперь перейдем к различиям. Фокус КПСЦ нацелен на визуализацию характеристик протекания производственных и информационных рабочих потоков в широком смысле слова. Что помогает выявить потери и определить этапы создания ценности продукта для клиента. На КПСЦ фиксируется последовательность и время длительности операций, циклы и ритмичность, уровень межоперационных запасов, способы и расстояния перемещения сырья, материалов и готовой продукции, количество смен и выработка на сотрудника, коэффициенты использования и производительность оборудования, способы планирования и передачи заказа в работу, контроля и так далее. Другими словами, всё, что описывает производственный или бизнес-процесс от поставщика к потребителю через материальный (физический) и информационный потоки. «Голос потребителя» на КСПЦ проявляется в определении ценности на каждом этапе процесса, а также в таком понятии, как время такта. Время протекания процесса, время создания ценности,  производительность – это ключевые понятия для КСПЦ. Именно через них оценивают, как выстроена работа внутри компании. Причем масштаб КПСЦ по охвату процессов может быть разным: для всего предприятия; на основные продуктовые потоки создания ценности (ассортиментные линии); на отдельные участки производства или цеха; для рабочих (офисных, сервисных) процессов.

Фокус CJM  направлен на получаемый потребителем опыт при взаимодействии с компанией «до», «во время» и «после» использования продукта или услуги. Внимание  уделяется тем шагам в точках контакта, которые совершает непосредственно сам клиент, какие вопросы он задает при этом себе, какие переживает эмоции, насколько значим для него тот или иной шаг на пути к компании или ее продукту.  Именно «боли» и «барьеры», важные для потребителя  при взаимодействии с организацией, исследуются и анализируются в CJM. Мы изучаем разрывы между ожиданиями потребителя от компании или услуги и тем, что происходит в реальности.

С помощью карты мы ищем ответы на вопросы, как увеличить легкость, скорость, понятность взаимодействия; как создавать положительные эмоции на пути клиентского опыта.

CJM строится:

  • под разные «персоны» —  это  яркий собирательный образ клиента, который объединяет и набор характеристик, присущих сегменту целевой аудитории; и психологический портрет клиента, отражающий надежды и страхи, истинные потребности, позитивные и негативные тенденции внешней среды, которые на него влияют.
  • под разные масштабы самого пути взаимодействия.

Этот инструмент отражает, насколько хорош когнитивный и эмоциональный опыт, получаемый клиентом.

Что даёт синтез КПСЦ и CJM

По большому счету использование одной только КПСЦ уже позволяет компании видеть целостную картину формирования ценности продукта для клиента. Кроме того, карта помогает разным подразделениям найти общий язык и создает благодатную почву для прорастания идей, направленных на улучшение текущего состояния дел.

Ответственные за операционный и производственный процесс начинают лучше понимать, когда именно потребитель ожидает получить продукцию или услугу предприятия в необходимом объеме и надлежащего качества. Зачастую при составлении планов развития организации закладывается практика постоянных улучшений. Это находит отражение и в реализуемых планах мероприятий по улучшению производственных и прочих рабочих процессов, и в действующей системе КПЭ. Управление предприятием становится прозрачнее, упорядоченнее и эффективнее.

Вернемся к CJM. Практика показывает, что собственники и топ-менеджмент часто вынуждены искать варианты решения извечного конфликта между производственными и коммерческими структурами. Когда:1) мы произвели прекрасную продукцию, почему у вас проблемы с реализацией; 2) мы вынуждены работать на пределе физических и человеческих возможностей, потому что у вас резко возрос спрос/наступил сезон.

В таких случаях CJM как инструмент может быть полезен в силу своей специфики. Качественные исследования опыта клиента (глубинные и проблемные интервью, наблюдения, метод «Мокасины») на этапах «до», «во время» и «после» взаимодействия с компанией, продукцией или услугой позволяют четче, выразительнее проявить и отразить «голос клиента» в КПСЦ и развить производственные возможности.

Пример из практики. Строим CJM производственного предприятия с ярко выраженной сезонностью. Работа на максимальное пополнение склада в «не сезон» не позволяет удовлетворить увеличивающийся в разы спрос на продукцию «в сезон». Выяснили, что «боль» потребителей по CJM сформулирована как «соблюдение заявленных сроков поставки» (необязательно самых быстрых на рынке) при гарантированном качестве продукции во время пикового спроса. Для того чтобы подготовиться к предстоящему сезону, на основе построенной и проанализированной КПСЦ были проведены балансировка смежных производственных операций, ускорен процесс переналадки критически важного оборудования, оптимизирован сквозной контроль. И, что важно — изменена система управления заказом (информационный поток в КПСЦ). Результаты вдохновили команду коммерсантов и производственников. Теперь предприятие работает над сокращением  уже самих сроков поставок в сезон для усиления конкурентной рыночной позиции.

Второй кейс. Пищевое предприятие сократило возврат продукции от сетевых потребителей. Ситуация заключалась в том, что стандарты качества продукции предприятия не всегда совпадали со стандартами качества потребителя (причем разница варьировалась от региона присутствия сети). Как разобрались, в чем проблема? Проводили глубинные интервью с производственниками и ритейлерами, наблюдали за процессом приема продукции на распределительных складах потребителя в разных регионах присутствия, то есть проработка этапа «после» по CJM. В результате построения карты и работы над ней предприятие ужесточило имеющиеся внутренние стандарты качества под «голос потребителя». Скорректированные стандарты качества встроили во все этапы потока создания ценности продукции по КПСЦ.

Третий кейс. Строим CJM для крупного оздоровительного комплекса, он работает на В2В и В2С-рынках. На этапе «до» выясняем, что существует разрыв  в коммуникации. Он ведет к срыву сценария получения предварительной консультации и записи на услугу. После этапа анализа проблемы и генерации идей мы предложили на тестирование идею создания  выделенного колл-центра. Что позволило преодолеть барьер в пилотной бизнес-единице. Перед масштабированием полученного опыта на другие подразделения построили КПСЦ по каждому потоку. Это помогло понять, как ускорить движение разных потоков. В результате идею колл-центра доработали. Решено было сделать его объединенным для всего комплекса. Кроме того, к обязанностям сотрудников добавилась поддержка коммуникации по всем каналам связи (социальные сети, сайт, мобильное приложение). Штат новой службы укомплектовали меньшим количеством более квалифицированных именно для такой работы специалистов.

Два лучше, чем один

Опыт применения любого из обсуждаемых нами инструментов, построения любой из карт даже в отдельности может повысить эффективность организации. Визуализация процессов не только позволяет сразу увидеть слабые места, но и помогает генерировать и тестировать идеи для трансформации продуктов и услуг, управления внутренними и внешними ресурсами организации.

Синтез КПСЦ  и CJM в свою очередь дает дополнительные преимущества. Мы можем решать проблемы «барьеров» и «болей», выявленных на пути клиента,  в аспектах создания  ценности и увеличения качества услуг,  изменения свойств производимой продукции, развития персонала компании и создания конкурентных преимуществ, увеличения клиентской базы.

На мой взгляд, самое ценное в результате групповой работы над КПСЦ и CJM — это достижение взаимопонимания между сотрудниками разных служб. Когда  производственники, маркетологи и коммерсанты начинают лучше понимать и ценить работу друг друга. Они видят, какой вклад каждый вносит в создание ценности для клиента и какое влияние оказывает на коллег. Команда осознает, что плотное честное партнерское взаимодействие помогает находить решения самых разных сложнейших задач и создает возможность перехода предприятия на новый качественный уровень деятельности.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ