Олег Руденко
Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика», директор АО «Корпоративные ИТ-Проекты»

Как повысить эффективность компании в условиях стагнации

Как в условиях стагнации отрасли и спада деловой активности стабилизировать финансовое положение компании, если привычные методы повышения эффективности не сработали? Необходимо скорректировать и обновить стратегию. Но что делать, если ключевые руководители и сотрудники не готовы участвовать в формировании новой стратегии? Давайте обсудим.

Как определить, что компания находится «на спаде»?

На мой взгляд, в первую очередь необходимо разграничить два понятия: внешний спад как снижение деловой активности на обслуживаемых рынках и внутренний спад как торможение развития организации из-за внутренних проблем.

Внешний выражается в сокращении платежеспособного спроса клиентов отрасли из-за снижения ликвидности, переориентации потребителей на товары-заменители или исчезновения самой потребности, для удовлетворения которой был нужен продукт. Внутренний же спад возникает из-за отсутствия контура управления: целеполагания и планирования, организации работ и мотивации персонала, мониторинга и контроля результатов. Причем такая ситуация может произойти с любой организацией в любой момент ее развития.

Разница между двумя рассмотренными понятиями очевидна. В первом случае требуются стратегические решения: выход за границы отрасли, диверсификация, слияния и поглощения и т. п. Во втором — наоборот, надо работать над внутренней эффективностью и улучшать контур управления. В реальной практике таких «крайних» вариантов в чистом виде не бывает, поэтому важно работать как над стратегическим выбором, так и над совершенствованием текущей деятельности.

Неприятие перемен и апатия возникают именно у ключевых руководителей и сотрудников, которые давно работают в организации и успели себя зарекомендовать

Нередко собственники или топ-менеджмент компании, оказавшись в подобной ситуации, недостаточно внимательно относятся как к необходимости изменить стратегию и вектор развития, так и к задачам повышения внутренней эффективности. Но если компания продолжит работать в привычном формате, то ее положение с большой долей вероятности будет ухудшаться и усугубляться. К сожалению, далеко не все руководители осознают необходимость трансформаций. Более того, не все видят возможности для преобразований, не говоря уже о вере в собственные силы или способность кого-либо изменить текущее состояние дел.

Практика показывает, что в большинстве случаев неприятие перемен и апатия возникают именно у ключевых руководителей и сотрудников, которые давно работают в организации и успели себя зарекомендовать. Нельзя сказать, что они совсем перестали выполнять свои функции. Нет, они работают. Но так, как привыкли, при этом не считая нужным «размениваться» на мечты и «фееричные проекты».

Почему команда не готова к переменам?

Нежелание инициировать и проводить изменения проявляется в коллективе по-разному. В большей степени эти процессы заметны внешнему наблюдателю, тогда как внутри компании они видны только отдельным активным сотрудникам. Давайте разберемся, что лежит в основе сопротивления команды.

Первая причина — выученная беспомощность и синдром эмоционального опустошения. Последнее может привести к полному эмоциональному выгоранию, в результате которого члены команды покидают компанию.

Почему так происходит? Если у специалиста много лет подряд не было возможности принимать самостоятельные решения, ему всегда говорили, что и как следует делать, а что — не следует, то навыки действовать самостоятельно и нести ответственность за свои действия у него атрофируются. И есть три варианта развития: либо сотрудник со временем уходит из компании туда, где соизмеримы ответственность и полномочия; либо смиряется с текущим положением дел и работает «как обычно»; либо балансирует между этими двумя состояниями.

Как повысить эффективность компании в условиях стагнации - ФотографияПодобные ситуации нередки и для руководителей. Знаю примеры достаточно успешных в своих компаниях управленцев, которые в основном могут только транслировать и исполнять волю и приказы вышестоящих руководителей. В условиях динамично меняющейся внешней среды такой подход рано или поздно приводит к потерям, в том числе из-за упущенных возможностей и не принятых вовремя решений.

Другой вариант, когда перед командой ставят исключительно амбициозные цели, достичь которых не получается много лет подряд. Как результат, формируется привычка «не достигать поставленных целей». Сотрудники перестают верить в возможность что-то изменить в организации. Ожидать от команды в таком случае вовлеченности и желания достигать новых горизонтов не приходится.

Вторая причина — отсутствие личной заинтересованности в результате изменений. Для того чтобы совершить прорыв, усилий надо приложить больше, чем обычно. Причем личных усилий: эмоций, энергии, времени. Если команда не поймет, что она может получить в результате обсуждаемых изменений, то и необходимой мотивации предпринимать все эти сверхусилия у нее не будет.

Третья причина — недоверие к коллегам и руководству. Оно возникает, если во внутренних коммуникациях имеют место ситуации, когда говорят одно, а делают другое, не выполняют обязательств и обещаний или обманывают. Можно «идти в разведку» только с теми, кому доверяешь, иначе есть опасение, что будешь выполнять задачу один. Если доверия нет — нет и желания совместно организовывать прорыв и прикладывать отличные от обычных усилия для реализации изменений.

Как вовлечь ключевых сотрудников в процесс создания новой стратегии?

  1. Преодолеваем беспомощность и выгорание.

Рекомендую сузить зону контроля сотрудника до уровня, который адекватен его ресурсам, полномочиям и психоэмоциональным способностям. Это позволит снизить эмоциональную перегрузку и поможет избежать той самой выученной беспомощности.

Как преодолеть выгорание? Во-первых, «замедлиться»: физически выделить время для проведения рефлексии пройденного пути. Выделить несколько приоритетных задач и поставить «на паузу» неприоритетные, нарастить ресурсы (например, привлечь на помощь еще специалистов и делегировать/перераспределить им часть задач), пересмотреть сроки реализации задач. Во-вторых, прийти в ресурсное состояние: сходить в отпуск и переключиться с мелких срочных задач на более важные долгосрочные цели. Давно ли руководитель или сотрудник проводил отпуск не в решении рабочих вопросов?

  1. Связываем личные цели сотрудника с целями компании.

Рекомендую оценить старые цели или сформулировать новые таким образом, чтобы ключевые сотрудники почувствовали себя причастными к их достижению. Необходимо вспомнить, к чему стремятся компания и сотрудник/руководитель, насколько совпадают векторы движения, не противоречат ли друг другу. Да, это может занять много времени. Но для команды приоритетнее достичь совместно выработанной общей цели, чем «спущенной сверху».

Важно также устранить препятствия, которые принято называть тактическими проблемами. Они, как правило, вызваны неправильно выстроенными процессами. Что же мешает компании выстроить их корректно? Слабое взаимодействие между сотрудниками, а также разность (иногда даже противоречивость) целей. Именно такие противоречия следует преодолевать в первую очередь.

  1. Восстанавливаем доверие в команде.

Главное, на мой взгляд, в процессе сохранения и воссоздания команды — это откровенный разговор между руководителем и подчиненными о том, что происходит в компании. Причем не разговор один на один, а разговор внутри команды, разговор на равных. Требуют обсуждения изменение полномочий, меры ответственности, распределение зон контроля, чтобы каждый член команды чувствовал свою значимость и необходимость для компании, силу и способность менять что-то и реализовывать задуманное.

Если между топ-менеджментом, ключевыми сотрудниками и участвующими в управлении собственниками не существует доверия, построить такое взаимодействие будет сложно. Каков реальный уровень доверия в команде, таков и реальный уровень ее вовлеченности в решение задач, помогающих преодолеть внутренний и внешний спад. Как создавать такое доверие? Личным примером, искренней заинтересованностью и доверительной позицией первых лиц. Внешние консультанты могут только помочь в этом процессе, но без воли и примера первых лиц ничего не получится.

В моей практике все успешные примеры преодоления внешних и внутренних спадов в компаниях основаны на решении собственников и первых лиц раскрыть потенциал команды и вовлечь ее в выработку и реализацию организационных улучшений. Но в основе вовлеченности всегда было и остается доверие.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ