Зачем Сбербанк укрупняет макрорегионы и как прошло «переключение» Омской области? Как проводит кадровую политику и какими качествами должен обладать настоящий лидер? Как развивается B2B-сегмент и что будет с ипотекой после вступления в силу закона о проектном финансировании? Обо всем этом и о многом другом в интервью «Континенту Сибирь» рассказала председатель Сибирского банка ПАО Сбербанк ТАТЬЯНА ГАЛКИНА.
— Татьяна Михайловна, когда вы возглавили Сибирский банк Сбербанка, в его состав одновременно вошел новый регион, Омская область, ранее входившая в зону ответственности Западно-Сибирского банка. Насколько легко было интегрировать его в новую вертикаль, как это повлияло на клиентов и партнеров омского Сбербанка?
— Сейчас, когда интеграция полностью завершилась, можно с уверенностью сказать: никто из клиентов не ощутил неудобств при объединении. Это самое главное. Для нас процесс перехода, конечно, потребовал решения очень многих вопросов: кадровых, юридических, технологических и других. Мы разделили этот процесс на этапы, очень внимательно отслеживали все возможные риски и сейчас можем констатировать, что все было сработано на «отлично». Управленческий состав не изменился. Менять его нет смысла — в Омске очень сильная команда.
— В чем заключаются цель и задачи укрупнения макрорегионов? Как мы помним, несколько лет назад к Сибирскому банку был присоединен Восточно-Сибирский, теперь очередь дошла до Западно-Сибирского…
— Укрупнение регионов — часть стратегии Сбербанка. Объединяя территории, мы ликвидируем лишние управленческие звенья. Имеющиеся технологические решения, интеллектуальная система управления позволяет нам координировать работу бизнеса больших масштабов. Задача Сбербанка, поставленная на недавнем собрании акционеров, — войти в число мировых лидеров по cost to income (расходы на полученный доход). Текущий наш показатель — 32%, когда-то эта цифра казалась недостижимой, ранее она составляла 52%.
— Чуть больше года назад вы возглавляли одно региональное отделение, а теперь у вас их сразу девять. Какие регионы Сибирского банка, по вашей оценке, вызывают наибольшую озабоченность, а какие, наоборот, имеют наибольшие внутренние резервы?
— Все регионы Сибирского банка, безусловно, разные, со своими отраслевыми особенностями. В Кемерове основную роль играет добывающая промышленность, в первую очередь угольный кластер. В Алтайском крае преобладает сельское хозяйство и связанные с ним отрасли. Красноярский край — еще один достаточно диверсифицированный промышленный регион. Новосибирск — динамично развивающаяся территория, отличающаяся инновационной стратегией развития, основанной на научном потенциале. Томская область сильна нефтегазовой отраслью и информационными технологиями.
Очень многое зависит от сотрудничества с правительством региона, от того, насколько эффективно мы сумеем интегрировать наши решения в региональную экономику. Практически на всех территориях Сибирского банка мы участвуем в крупных проектах вместе с бизнесом и органами власти, в частности, разрабатываем проекты «умных» и «цифровых» регионов. Мы выступаем как эксперты в значимых мероприятиях. Пример тому — форум «Городские технологии» в Новосибирске, где в этом году вместе с дочерними компаниями Сбербанк представил площадку «Умный квартал для умного города». Весь прошлый год мы реализовали вместе с Google программу «Бизнес-класс», направленную на обучение и развитие предпринимателей.
Государственно-частное партнерство — перспективный формат работы как по основным направлениям, озвученным нашим президентом, так и для реализации региональных проектов. Подчеркну, что сегодня есть решения для каждой территории.
— Ваш приход на должность председателя Сибирского банка, как мы помним, стал не единственным событием — кадровые перестановки оказались довольно масштабными. Стоит ли еще ждать каких-то перестановок в Сибири — если, например, кто-то перешел в Уральский или Среднерусский банк вместе с Кириллом Брелем или кто-то пришел из Кемерова вслед за вами?
— Да, во время реорганизации у нас прошло большое обновление команды. Сибирский банк при этом стал кадровым «донором»: наши руководители либо перешли в другие сибирские регионы, начав отвечать за более широкий спектр задач, либо получили повышение в центральных регионах страны, в том числе в Москве. Кадровую политику Сбербанка можно обозначить как «абсолютную меритократию» — чем больше профессиональных навыков, тем выше должность. Все зависит от достижений, результатов, от управленческого опыта.
Собственно, все наши назначения обусловлены данным подходом. Николай Шилов, сменивший меня на позиции управляющего в Кемерове, начинал работать в Сбербанке рядовым сотрудником. Сейчас, в свои 32 года, он руководит региональным отделением. Кроме того, в этом году Николай стал финалистом конкурса «Лидеры России» и получил сразу двух наставников — Германа Оскаровича Грефа и Сергея Вадимовича Степашина. Антон Милютин, получивший управленческий опыт в кемеровском отделении, возглавил головное отделение в Алтайском крае.
В Сибирский банк также были приглашены менеджеры из других регионов. Например, в Томск из Биробиджана приехал Алексей Зарубин, показавший по итогам 2017 года очень хороший результат: региональное отделение в Еврейской автономной области заняло второе место в России. Дмитрий Солнцев стал управляющим Красноярского отделения — очень важного для нас региона с большими возможностями для развития и роста. Раньше Дмитрий занимал должность заместителя председателя Западно-Сибирского банка, руководил корпоративным блоком. Именно он возглавил процесс слияния Западно-Сибирского банка с Уральским и присоединения Омской области к Сибирскому банку. Итоги его работы также можно оценить на твердую «пятерку».
Убеждена, что политика обмена лучшими сотрудниками очень полезна для развития команды и для банка в целом.
— Какие качества вы бы назвали главными для лидера — благодаря чему одни достигают успеха, а другим это не удается?
— В первую очередь, на мой взгляд, стоит говорить о профессиональных компетенциях и опыте. Еще одно главное качество — это умение работать с командой и выстраивать взаимоотношения с клиентами. Очень важно обладать эмоциональным интеллектом и способностью развивать его в других. И третье условие, объединяющее первые два, — это постоянное саморазвитие, умение понимать свои сильные и слабые стороны и использовать все возможности для роста. На этих трех китах и строится успех руководителя. Уберите что-то одно — ничего не выйдет. Если вы опытны и компетентны, но не умеете работать с клиентами и командой — вы не сможете в полной мере реализовать свой опыт и навыки. Если успешны в первых двух пунктах, но не занимаетесь саморазвитием, то очень быстро отстанете от трендов и начнете терять навыки и эффективность.
— Достаточно важный вопрос для жителей малых населенных пунктов — как Сбербанк планирует развиваться в этом направлении, ведь для многих из них само слово «банк» в первую очередь ассоциируется с эмблемой зеленого цвета?
— У нас единая концепция развития сети и тщательно выверенная структура. Но в то же время в последние годы мы часто слышим критику со стороны регулятора — Банка России — и региональных администраций, которые видят наше присутствие в сельской местности недостаточным. В результате нами было найдено эффективное технологическое решение — развитие сети банковских платежных агентов. Суть — торговые точки, которые продают товары первой необходимости, начали выдавать наличные с банковских карт. К концу года в Сибирском банке будет порядка 400 подобных агентских точек в малых населенных пунктах. В планах также прием через банковских агентов основных платежей и внесение наличных на карту, сельские жители смогут открывать и пополнять вклады, получать проценты. Как правило, в данном направлении мы сотрудничаем с руководством регионов, получая активную поддержку. Считаем, что благодаря проекту задачу повышения доступности финансовых услуг банк выполнит.
— До того как возглавить Сибирский банк, вы руководили B2B-направлением. Как бы вы оценили этот сегмент в общей работе Сбербанка, в том числе такое важное направление, как малый и средний бизнес? Удалось ли вам достичь поставленных задач?
— Бизнес ставит перед собой различные задачи, в зависимости от объема и специфики. И наша главная роль — помогать в решении этих задач. В отношении корпоративных клиентов банк должен выполнять роль финансового помощника. Банк выстраивает систему работы с крупным бизнесом, учитывая интересы всех сторон — поставщиков, партнеров, заказчиков.
Свою экосистему банк формирует и для малого бизнеса. Это очень динамичный и инновационный сегмент. За I квартал 2019 года клиентами стали около 17 тыс. предпринимателей, по итогам I квартала было выдано около 4 тыс. кредитов на сумму более 6 млрд рублей. Таким образом, в среднем каждые 10 минут один предприниматель получает деньги на свое дело. Стоит отметить, что более половины предпринимателей, которых мы кредитовали в I квартале, — молодой бизнес, и их доля растет. Это не может не радовать.
Преимущество остается за высокими технологиями и современными IT-решениями, которые клиент может опробовать с самого начала работы с нами. Прежде всего это возможность зарегистрировать бизнес без посещения налоговой и МФЦ. Теперь это можно сделать всего за 30 минут. В скором времени для тех, кому еще требуется обмен бумажными документами, будет запущена курьерская служба. Выдавать кредиты возможно и за 7 минут — без проверок и сбора документов. Это стало возможным благодаря информационным технологиям и работе с большими данными — если у нас есть достаточно информации по клиенту, мы можем в течение нескольких минут выдать ему до 2 млрд рублей.
Банковские предложения не ограничиваются кредитами, очень многие клиенты обращаются к нам за организацией расчетных услуг или онлайн-кассами, которые теперь должны использовать все предприниматели. Растет спрос на терминалы для безналичных расчетов. Новое в прошлом году направление — кредитные бизнес-карты — инструмент доступа к своему счету в режиме 24/7 в сочетании с возможностью использования кредитных средств банка.
— Как вы ведете себя с компаниями, которые переживают не самые лучшие времена? Речь не о недобросовестных плательщиках, а о тех, кто готов платить, но для этого объективно нет возможности.
— Начну с того, что мы никогда не прекращаем взаимодействие с клиентом после выдачи кредита. Всегда внимательно отслеживаем все стадии реализации инвестиционных проектов, вплоть до выезда на место ведения бизнеса, смотрим, что происходит с залоговыми объектами. Если компания попадает в сложную ситуацию, но при этом собственник вместе с нами ищет пути выхода из нее — например, готов к реализации непрофильных активов и концентрации на своем основном бизнесе, — то мы всегда на стороне клиента. Возможны реструктуризация, утверждение новых планов реализации проекта и другие варианты — у нас немало примеров, когда банк совместно с предприятием находил эти решения, и бизнес оставался на плаву.
Если клиент понимает, что бизнес не спасти, банк готов найти варианты сохранения рабочих мест и нового собственника — опять же, при условии заинтересованности владельца. Существует платформа, позволяющая продавать проблемные активы и искать инвесторов в разных регионах России. Сейчас на портале зарегистрировано более 10 тыс. человек.
Безусловно, есть ситуации, когда собственники бизнеса пытаются уйти от взятых на себя обязательств, начинают выводить активы. В таких случаях мы занимаем очень жесткую позицию — виновные несут наказание, вплоть до уголовного преследования.
— Какое место в работе банка занимают государственные муниципальные контракты? Есть ли какие-то отличия в зависимости от региона?
— Отличий между регионами нет, требования одинаковы. Мы активно работаем с данным сегментом клиентов. Основой для принятия нами решения является рассмотрение самого контракта, его маржинальность, равномерность финансирования и соответствующие заказу технологические решения. С одной стороны, банк таким образом становится гарантом для заказчика, а с другой — предостерегает бизнес от исполнения контракта на невыгодных для него условиях. Если говорить о направлениях, их много: это поддержка и инфраструктурных проектов, и медицинских, и образовательных, а также возведение спортивных объектов, реконструкция объектов исторического наследия. К примеру, сейчас банк участвует в проекте реконструкции терминала аэропорта в Красноярске. Кстати, в Красноярске в рамках Универсиады мы принимали активное участие в развитии инфраструктуры региона, финансировали возведение порядка 20 объектов на сумму около 23 млрд рублей. Кроме того, формировали и инфраструктуру финансовую для обслуживания спортсменов и гостей.
— Многие эксперты называют ипотеку локомотивом кредитного рынка. Как сегодня обстоят дела с жилищным кредитованием и строительной сферой в целом? Как может измениться структура рынка ипотеки и портфеля услуг Сбербанка с учетом введения счетов эскроу в долевом строительстве, эти счета сегодня могут предложить далеко не все банки?
— С марта мы наблюдаем рост заявок на жилищное кредитование. Как известно, на прошедшем собрании акционеров было заявлено о снижении процентных ставок.
Программа ипотеки с господдержкой для семей с детьми также стала выгодна. Кроме того, теперь участниками программы могут стать не только семьи, в которых родился второй или третий ребенок, но также родившие четвертого, пятого и далее.
Добавлю также, что в I квартале вырос средний чек — на 5–6% в сравнении с прошлым годом. Средняя сумма ипотечного кредита на сегодня составляет 1,6 млн рублей.
В целом ежегодно мы кредитуем порядка 50 строительных проектов. В текущем году наблюдался всплеск заявок, поскольку компании хотели начать строительство до нововведений. Чтобы обеспечить растущие потребности рынка, мы со своей стороны увеличили число кредитных специалистов по строительной экспертизе, в первую очередь для работы с эскроу.
Новые условия потребуют от застройщиков докапитализации, наличия части собственных средств для строительства, и требования к финансовой устойчивости будут соответствующие. Отрасль, безусловно, претерпит изменения, но мы смотрим в будущее с оптимизмом.
WPBuild.Ru