Дмитрий Гоков: «Цифровая трансформация бизнеса — это не опция, а вопрос выживания»

Сегодня в деловых кругах все чаще говорится о необходимости цифровой трансформации бизнеса. В чем она должна в первую очередь заключаться, как ее реализуют на практике и какие ресурсы для этого нужны, в интервью «Континенту Сибирь» рассказал член правления Ассоциации «НППА» (Национальная платформа промышленной автоматизации) ДМИТРИЙ ГОКОВ.

— Дмитрий Геннадьевич, сегодня все чаще говорится о необходимости цифровой трансформации бизнеса. В какой степени, на ваш взгляд, ее можно считать реалиями сегодняшнего дня, а не перспективой далекого будущего?

— Необходимость цифровой трансформации, безусловно, назрела, хотя в разных отраслях она выражена по-разному. Но можно сказать однозначно, что если цифровой трансформацией не заниматься, вряд ли ваша компания надолго задержится на рынке, ее просто вытеснят конкуренты, сумевшие цифровизировать свой бизнес. Цифровизация становится условием выживания. Это как воздух: вы чувствуете, что без него никак, только когда его не хватает. Но в этот момент может оказаться поздно, чтобы что-то успеть сделать.

— Какие компании, по вашему мнению, могут служить наглядным примером цифровой трансформации?

— Это, например, «Додо Пицца», работающая в сфере, казалось бы, весьма далекой от цифровых технологий. Но, как пишет сама компания на своем сайте, «поверьте, без нашей информационной системы ничего бы не получилось». По своей сути, это не сеть пиццерий, а ИТ-компания, работающая с искусственным интеллектом в сфере общепита. Стабильно высокое качество, соблюдение стандартов сервиса, оперативность доставки — все это достигается цифровыми технологиями. Точно так же «Тинькофф банк» — цифровая компания в банковском секторе, которая максимально перевела обслуживание в онлайн. Или возьмите FIT Service. Это ИТ-компания, создавшая на основе цифровой системы крупнейшую сеть франчайзинговых СТО. Собственных станций у них единицы, и нужны они им в основном для прототипирования, чтобы понимать, как функционируют бизнес-процессы. Главное, что создают подобные цифровые компании, — это интеллектуальный ресурс, преображающий отрасль, поднимающий сервис и качество на новый уровень. Это и есть сила цифровой трансформации. Сейчас в каждой отрасли появляются новые лидеры, которые используют ИТ подобно тем компаниям, которые я перечислил. Они разложили свои бизнес-процессы на «молекулы», и многие из них смогли автоматизировать.

— Какие ключевые составляющие можно выделить в цифровой трансформации?

— Тут есть как минимум три области, на которых нужно сосредоточить усилия.
Во-первых, это создание особой корпоративной культуры. Нужно воздействовать на сотрудников, формировать в их сознании ценность цифровой трансформации, развивать цифровые компетенции. Поэтому в компаниях, осуществляющих цифровую трансформацию, очень востребованы специалисты из сферы HR-консалтинга.
Во-вторых, это отладка бизнес-процессов. Цифровизация — это не только компьютеры и программы, но и правильно выстроенные производство и управление.
В-третьих, это собственно технологический пласт — работа с данными. Компанию можно считать цифровой, если ее данные структурированы по принципу их ценности для бизнеса. Имеет смысл хранить и обрабатывать лишь ту информацию, которая способна принести компании добавленную стоимость.

— Если рассматривать цифровую трансформацию как бизнес-проект, то является ли он долгосрочным с точки зрения окупаемости, или выгоды от реализации проекта превышают издержки уже в краткосрочном и среднесрочном периодах?

— Это зависит от конкретной отрасли. Например, весь рынок, связанный с питанием в сфере B2C, высококонкурентный, структурированный. Процесс трансформации и получение эффекта от нее там происходит быстрее. Его двигает сама конкуренция, это вопрос выживания. Если ваш рынок сегодня изменяется не так динамично, то сроки перехода могут быть больше.

Сейчас в каждой отрасли появляются новые лидеры, которые используют ИТ подобно тем компаниям, которые я перечислил. Они разложили свои бизнес-процессы на «молекулы», и многие из них смогли автоматизировать

В целом цифровая трансформация — проект, требующий времени, ведь речь идет в том числе о трансформации сознания людей, что может занимать годы. Раньше автоматизации прежде всего подвергались процессы производства и управления. Сейчас считается, что главной ценностью компаний является человек, и все усилия направляются на рост его эффективности.

Сложно оценить, во что обходится трансформация с точки зрения инвестиций. Но цифровизация — это точно про сокращение издержек и минимизацию человеческого фактора. Если раньше специалисты, к примеру, Сбербанка сами держали в голове все необходимые проводки, то теперь все это «зашито» в систему, и она не даст оператору сделать ошибку и, к слову, внести в систему некорректные данные для транзакции. Но важно понимать, что сегодня цифровая трансформация — это вопрос не столько окупаемости, сколько выживания на рынке.

— Цифровая трансформация меняет и подходы к управлению. В чем вы видите принципиальную разницу?

— Модель управления меняется. Сегодня уже неэффективно управлять компаниями так, как раньше учили через планирование, постановку задач и т. д. Топ-менеджеры, обученные на традиционных курсах MBA, выстраивают пирамиду управления с ориентацией на руководителя, его видение и потребности. Цифровизация — разворот в обратную сторону. Основной потенциал эффективности находится не в зоне руководства, а в зоне исполнения. Цифровые технологии позволяют каждому сотруднику работать над своей личной эффективностью и отслеживать ее, получая рекомендации того, как стать лучше. Это некий аналог фитнес-приложений, только в бизнесе вместо ходьбы, сна и расхода калорий отслеживаются эффективность использования рабочего времени, результативность применяемых методик и т. п. Чтобы такой подход заработал, потребуются инструменты развития и признания.

Управлять нужно через лидерские качества на основе целей, а не текущих задач. Не по принципу «иди туда, сделай то», а по принципу «нам нужен такой-то результат, давайте вместе наметим, как к нему прийти». Лидер должен говорить о цели, а решение предлагать команда. Сотрудники не смогут сказать, что план изначально был нереализуемый, ведь они сами его разработали. Важно, чтобы все участники команды самостоятельно построили в голове правильную систему. Да, на это потребуется то или иное количество итераций, это сложнее и дольше, но такой подход дает эффективность. Поэтому в компании должны быть не только руководители, но и эксперты, наставники, коучи, цель которых — не ставить задачи, а развивать команду. Вертикальные линии управления должны сочетаться с горизонтальными на основе развития и признания.

Лидер должен говорить о цели, а решение предлагать команда. Сотрудники не смогут сказать, что план изначально был нереализуемый, ведь они сами его разработали.

Возьмем для примера армию. Там помимо должностной вертикали, связанной с функциями, есть линия званий, которая дополнительно отражает развитие и признание. Если ты закончил высшее военное училище, то это дает тебе возможность дойти до капитана. Если академию — то до полковника. Следующая ступень — академия генштаба — открывает путь к генеральским званиям и должностям. Обучение и развитие происходят внутри самой системы. Методологически это корректно и эффективно. Вот и бизнес хорошо работает там, где есть внутренняя модель развития и признания.

— Каким образом может быть реализована цифровая трансформация компании с точки зрения организации процесса? Кто за это должен отвечать? Нужны ли сотрудники со стороны? Где их брать?

— Разогнать действующую команду и набрать новую не получится. Рассчитывать на сторонних специалистов по цифровой трансформации, которые пришли бы и все сделали за вас, не стоит. Если люди что-то реализовывали в других компаниях, то их можно привлекать. Команду трансформации надо формировать из активных сотрудников компании. Это могут быть люди разного уровня, но они должны быть наделены высокими полномочиями. Они должны обладать высокой квалификацией, доступом к первым лицам компании, поскольку саботаж, который придется преодолевать, будет высоким и очень системным. Ведь управленческая верхушка все процессы в компании настраивала под себя. Документооборот сделан так как нужно руководителю, а не пользователю. Никто не спрашивал, удобно ли это сотрудникам, контрагентам компаний, то есть тем, кто ежедневно с этим будет сталкиваться. Важно, как будет работать обычный персонал. Поэтому организации обязательно нужно спуститься на этот уровень.

Важно, как будет работать обычный персонал. Поэтому организации обязательно нужно спуститься на этот уровень.

— На какие временные этапы, на ваш взгляд, можно разбить цифровую трансформацию бизнеса? Какие сроки стоит закладывать?

— Хороших показателей можно добиться минимум за три года. Наверно, можно и быстрее, но для этого нужны очень объемные инвестиции. Но это все равно годы, потому что нужно перестраивать мышление. Важно, чтобы изменения не убили текущий бизнес, особенно если он и так падает. Первый год будет самым сложным, но и самым важным. Его нужно прожить, тогда процесс трансформации станет процессом управления изменениями. Первые итоги можно подводить спустя 12 месяцев.

— Где вы берете свой опыт? Участвуете ли вы сейчас в реализации действующих проектов по цифровой трансформации бизнеса?

— В Стокгольмской школе экономики есть обязательное условие, что все преподаватели до 60–70% своего времени должны посвящать практическим бизнес-проектам. То есть если ты не лечишь зубы, то не можешь учить зубных врачей. Работая заведующим кафедрой в СибГУТИ, я придерживаюсь того же правила. Сейчас я веду проекты в четырех компаниях сферы консалтинга и производственного сектора, а совсем недавно появилась пятая — из сферы ИТ. Это достаточно молодая организация, которая существует на рынке два года, но очень быстро растет, и цифровизация для нее — это вызов. 1 мая я вышел на позицию директора по цифровой трансформации в компанию Smart Consulting и буду заниматься ее переводом на «цифровые рельсы».

— Чем с точки зрения трансформации может помочь бизнесу государство?

— Сегодня во всех регионах формируются проектные офисы для перевода бизнеса на «цифру». При региональных министерствах экономического развития создаются фонды, и любой бизнес, который нуждается в больших инвестициях для цифровой трансформации, должен представить свой проект, четко выделить, на что ему нужны вложения, и подать заявку. Фонд ее проанализирует и, если посчитает показатели корректными, выделит средства под низкий кредитный процент.

Государству это выгодно, потому что сильные цифровые компании являются центром генерации валового регионального продукта региона. Тот же FIT Service работает по всей России, однако центр его прибыли находится в Новосибирске. За счет такой экспансии регионального бизнеса Новосибирская область получает дополнительные налоговые доходы. Каждый регион заинтересован в создании подобных компаний цифрового будущего.

Помимо поддержки цифровых компаний будущего средства фонда тратятся на крупнейшие предприятия, доноры бюджета. Например, компания «Сибантрацит», являющаяся одним из крупнейших налогоплательщиков Новосибирской области, в рамках соответствующего проекта внедряет автоматизированную систему управления горнотранспортным комплексом, работает в системе GPS и «Глонасс». Эта мера дала компании качественный эффект, «Сибантрацит» уверенно движется в направлении цифровизации.

— Какую роль государства вы видите в создании необходимой цифровой инфраструктуры? В частности, с точки зрения технологических стандартов и платформ цифровой экономики.

— Государственная цифровизация — это отдельная большая тема. Поэтому я предложил бы обсудить ее с участниками этой сферы, например, в рамках отдельного спецпроекта.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ