Олег Руденко
Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика», заместитель генерального директора по развитию «ИнфоСофт»

«Управление исполнением: почему не все компании достигают поставленные цели, и возможно ли всегда их достигать?»

На прошедшем в апреле Стратегическом клубе мы с участниками разбирали результативность реализации управленческих решений. Или, другими словами, рассматривали, от чего зависит способность компании достигать задуманного, а руководителя — выполнять обещанное. Традиционно анализировали «живой» пример: собственники действующего, достаточно успешного бизнеса не побоялись рассказать о существующих проблемах в достижении своих целей.

Каждый управленец всегда находится в одном из двух состояний: он либо действует, либо бездействует. Нередко он бездействует или действует в отношении нескольких объектов управления одновременно. Само по себе бездействие не опасно: если результаты мониторинга совпадают с ожидаемыми, то ни в операциях, ни в рассматриваемом процессе ничего менять не надо. Но когда есть отклонения от ожиданий — бездействие или промедление в принятии решения может стать губительным.

Если проблему мы уже когда-то решали и способ ее разрешения понятен — сложностей не возникнет. Справиться с поставленной задачей помогут стандартные операционные процедуры: делай то, что в списке уже написано, и достигнешь нужного результата. Но если сразу не ясно, по какому пути идти, то для решения данной проблемы нужны изменения, которые ранее никто не проводил, в список не заносил и другим управленцам не показывал. Как правило, все стратегические задачи — именно такие. Стратегические цели по инструкции не достигаются, как бы ни хотелось обратного некоторым «теоретикам бизнеса». Для их достижения большинству управленцев необходимо многое сделать в первый раз, с непонятным и не до конца прогнозируемым результатом. Из-за этого часто спотыкаются даже бывалые «генералы от управления». Почему?

Потому что для достижения задуманного в первый раз нужны новые способы реализации решений. Но для создания и применения на практике этих новых «творческих» способов получения результата требуется достаточно много времени. Причем речь сегодня идет не о времени одного человека. В реализации таких решений не обойтись без команды: уж очень специфичны и глубоки стали узкие функциональные знания профессионалов и обычных специалистов. А времени, как мы знаем, в избытке не бывает.

Производительность управленческого труда (или у кого-то — непроизводственные управленческие потери) ощутимо подросла, да и круг забот управленцев значительно вырос. Здесь не до стратегических изменений и достижения стратцелей, успеть бы за день все поручения или несоответствия разобрать. Внимание руководителя рассеивается по всей его операционной деятельности, не формируя критической массы.

В нашей консалтинговой практике встречались компании, которые имели несколько собственников с разными представлениями о целях своего бизнеса. Как следствие, владельцы не могли договориться ни о фокусе приложения усилий, ни о направлении основного вектора развития. Бизнес в таком случае оставался в «боковом тренде» до того момента, пока кто-то не убеждал остальных в приоритете «своего» направления и не концентрировал на нём усилия всей компании. И только тогда, когда операционная текучка уходила из фокуса, а количество изменений в нужном векторе переходило в качество, компания поднималась на новую ступень развития.

Как же сделать так, чтобы наши стратегические желания совпадали с операционными возможностями? Рекомендую собственникам и топ-менеджерам придерживаться пяти правил.

Во-первых, согласовать единое понимание фокуса приложения усилий компании и последовательности приоритетов в развитии. Сделать это не всегда просто на любой стадии жизненного цикла развития компании.

Во-вторых, определить параметры единого результата («фокуса»), которые будут понятны всей компании и, что важно, будут интересны ключевым сотрудникам. Бывают случаи, когда договориться не представляется возможным,  и компания для достижения сфокусированного результата делится не несколько новых организаций с разными направлениями приложения усилий собственников.

В-третьих, определить понятные показатели для опережающего контроля достижения цели. Один-два не из «посмертного учета», но те, влияя на которые, можно оперативно исправить ситуацию в случае её ухудшения. Речь идет об «опережающих показателях». Классический пример — количество сделанных за день «холодных» звонков в продажах. Просто, но эффективно.

В-четвертых, сделать визуальное отражение этого результата с необходимой периодичностью контроля: создать информационное табло для сотрудников. Подобная мера способствует бОльшему вовлечению коллектива. Стоит отметить, что это должно быть очень простое отражение результата, которое легко просчитать и проверить любому члену команды. Вот где мы должны быть сегодня, а вот где — завтра. Способ работает вместо «управленца-стимула» и помогает команде не сбиваться с фокуса.

И, наконец, самое, пожалуй, интересное и полезное — сформулировать правило регулярного подведения отчетности для членов команды, другими словами, еженедельный стендап. Его главное отличие от традиционных скучных форматов — добровольное принятие обязательств по решению «фокусной» задачи членами команды. Плюс самодисциплина первого лица команды. Жанр стандартен: «Что я должен был сделать на прошлой неделе и каковы результаты? Что поменялось в контексте? Что я планирую сделать на следующем этапе?» Руководитель не «строит» подчинённого, срабатывает самоконтроль и групповая ответственность.

Казалось бы, алгоритм действий, направленных на достижение результата, прост, но придерживаться его не так  легко. Причины те же: текучка заедает, всегда так делали, у нас так не работает и так далее. Надеюсь всё же, что описанные выше правила помогут преодолеть рутинные противоречия и действительно сфокусироваться на реализации задуманного.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ