Марина Гусева (Гуляева)
Генеральный директор и владелец Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления.

Ошибки людей или ошибки системы управления? Три типичных проблемы в оргструктуре бизнеса

В серии колонок «Управление бизнесом» Марина Гусева говорит об инструментах, которыми должны быть вооружены собственник и генеральный директор, чтобы быть уверенными в будущем своей компании. О системе управления, команде и корпоративной культуре, навыках управленца. Вы можете предложить свою тему и задать вопрос на почту expert@intalev-siberia.ru.

Вы часто бываете недовольны своими сотрудниками? За то, что они не делают того, чего от них ждешь, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу. За то, что их приходится постоянно «пинать», по нескольку раз ставить одни и те же задачи, а потом еще и решать споры между подразделениями. Об этом в своей колонке рассуждает генеральный директор и владелец Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления Марина Гусева (Гуляева). 

Если сотрудники вызывают у вас праведный гнев несколько раз в неделю, а то и в день, вы не одиноки — с таким ощущением перманентного недовольства подчиненными живут многие руководители. И думают: «Вот если найти другого — правильного! — маркетолога, директора магазина (и далее по списку), он начнет работать сам, а не по моей указке, и дело пойдет!» К сожалению, это не всегда так. Скорее всего, не начнет.

По той же причине, по которой во многих компаниях стопорится развитие системы продаж. Руководители думают, что, «накачав мышцы» своих продавцов с помощью тренингов по переговорам и т. п., получат долгожданный взрывной рост оборотов. Но даже супернакачанные менеджеры не принесут денег (а главное — прибыли), если в компании нет эффективной системы продаж: понимания того, кто наш целевой клиент, какие у него потребительские ценности, по какой воронке мы его ведем, какие продукты и с какой маржой продаем. А также маркетинговой поддержки продаж, узнаваемости бренда… Работая без системы, продавцы бессильны в непростой конкурентной борьбе.

Другой распространенный сценарий решения проблемы с тем, что сотрудники, как неправильные пчелы, постоянно делают какой-то неправильный мед — «лечить» самого руководителя. Для этого директора идут на тренинги по постановке задач, делегированию и учатся вдохновлять. Дело, безусловно, хорошее, но вот вы возвращаетесь с очередного такого мероприятия, а старые проблемы с сотрудниками никуда не делись. Они все так же не могут качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.

В чем же причина этой проблемы? На самом деле ответ уже перед нами: чтобы сотрудник работал так, как вы от него хотите, вы должны создать для этого необходимые условия. Вписать его в эффективную систему, задать правила игры, правильно и четко сформулировать эти должностные обязанности, распределить зоны ответственности — и сделать это таким образом, чтобы система была не просто «какой-то», а реально помогала компании развиваться и работать на достижение бизнес-результата. Когда мы сталкиваемся с невыполнением задач, недопониманием в команде, кажется, что проблема в людях (в некомпетентности сотрудников, в неумении руководителя делегировать), но зачастую такие локальные «пожары» — только симптомы серьезной болезни бизнеса. Эта болезнь — отсутствие эффективной организационной структуры компании.

Оргструктура может и должна быть полноценным инструментом управления в руках директора/собственника. Этой теме посвящен отдельный Модуль «Персонал» моего курса для руководителей. На занятиях мы с участниками разбираем множество кейсов, но сейчас я приведу несколько примеров типичных ситуаций, которые свидетельствуют о поломке в системе управления. Создавайте правильную оргструктуру, наполняйте ее подходящими сотрудниками — и вот тогда дело пойдет!

№ 1. Перегруз первого лица компании

Как отлично выразился один мой знакомый генеральный директор: «Понимаешь, я в компании не директор, а такой «решала» — последняя инстанция в каждой спорной ситуации!» Основную часть рабочего дня он тратит на то, чтобы решить вопросы, которые возникают у сотрудников, особенно по части взаимодействия подразделений. Вместо того чтобы заниматься стратегией, развитием, принятием решений своего уровня, он разгребает кучу вопросов, которые до него вообще не должны доходить, а должны сниматься на нижних уровнях иерархии.

Это ярчайший пример некачественной организационной структуры! Нет четкой иерархии, не распределены зоны ответственности и принятия решений. Не до конца продуман портрет руководителей среднего звена — на этих местах нужны люди, способные принимать решения и нести за них ответственность.

Чтобы бизнес был управляемым и быстрым (в принятии решений, в реализации планов), руководитель, как полководец, должен взаимодействовать со своим войском через несколько ключевых топов, которые в свою очередь «разруливают» проблемы в своих подразделениях. В противном случае наш военачальник имеет дело с плохо управляемой толпой, тратя на это столько сил, что выгорает эмоционально и физически.

№ 2. Не реализуются стратегические цели бизнеса

Однажды мы работали с компанией — производителем печенья и других кондитерских изделий. Собственники поставили своему менеджменту задачу увеличить продажи в два раза в течение ближайших трех лет и сделать бренд узнаваемым на территории всей Сибири, а не только своего города. Цели понятны, есть производственные мощности, команда вдохновлена идеей, выделяются необходимые ресурсы… но дело не двигается с мертвой точки, компания не может совершить рывок.

Организационная структура этого бизнеса на тот момент — классическая функциональная, когда есть коммерческая служба с отделом продаж и специалистом по рекламе, производство, обслуживающие и административные подразделения. Такой тип оргструктуры для производственно-торговой компании хорош всем, кроме одного — он абсолютно неэффективен для реализации принятой стратегии развития.

Собственники хотят удвоить продажи, что это значит на практике? Клиенты этой компании — три совершенно разных сегмента: торговые сети, дистрибьюторы и покупатели в собственных торговых точках. У всех этих клиентов разные потребности, разные объемы продаж, разная рентабельность — чтобы выполнить серьезный план по росту продаж, этим нужно совершенно по-разному управлять! Получаем три разных бизнес-направления, каждый со своей спецификой в ассортименте, ценообразовании, маркетинге. Для решения задач по созданию узнаваемого бренда нужен полноценный отдел маркетинга, а не просто специалист по рекламе, который не может прыгнуть выше своей головы. Так организационная структура этой компании превратилась в дивизиональную — с руководителями отдельных бизнес-единиц, полностью отвечающими за прибыль своего направления.

Оргструктура обязана поддерживать реализацию вашей стратегии, должна помогать, а не ставить преграды, преодолеть которые не сможет ни один суперталантливый сотрудник с прорывными идеями. Меняется стратегия — меняйте оргструктуру. Невозможно решать новые задачи в рамках старой схемы.

№ 3. Задачи подстраиваются под сотрудника, а не сотрудник под задачи бизнеса

К сожалению, так бывает очень часто: у какого-то специалиста в компании, помимо его непосредственных функций, еще куча других задач, а у другого, наоборот, недобор. Поверьте, это очень хорошо видно нам, консультантам, которые смотрят на бизнес системно и объективно. На вопрос, почему распределение обязанностей именно такое, как правило, ответ стандартный: «Ну, не может наш коммерческий директор руководить маркетологом, не хватает ему знаний и опыта. Так исторически сложилось». Поэтому маркетолог подчиняется напрямую директору, получаем рассогласованность действий и перегруз руководителя (см. первый пункт).

Мне как управленцу, который в своем бизнесе тоже формирует команду, искренне непонятно, зачем вы взяли на работу такого коммерческого директор, зачем он вашему бизнесу?

Когда в оргструктуре четко определен необходимый функционал, зоны ответственности каждого сотрудника, сам собой вырисовывается совершенно однозначный портрет специалиста, который нам нужен. Ясные критерии поиска, отбора, а затем работы оценки этого сотрудника. Когда этого нет, компания ходит по кругу несистемного формирования команды — находим человека, подстраиваем под него функции, ищем, куда пристроить остальные задачи. Возникает закономерный вопрос, а для чего мы все это делаем? Это сотрудники работают для достижения целей бизнеса или бизнес существует для того, чтобы сотрудникам было чем заняться?

* * *
Это далеко не все проблемы, которые приносит бизнесу неэффективная структура управления. Но если вы узнали себя хотя бы в одном примере, рекомендую задуматься о системном решении вопроса.

Что такое правильная организационная структура? Что она дает бизнесу? Прежде всего это не просто бессмысленная стопка бумаги со штатным расписанием и шаблонными должностными инструкциями — это принципы организации работы компании в таком виде, которые необходим вашему бизнесу. Это инструмент управления.

Составляющие эффективной оргструктуры

  • Тип структуры, необходимый бизнесу здесь и сейчас для реализации стратегии.
  • Полный функционал всех подразделений, необходимый и достаточный.
  • Закрепление функций за подразделениями и должностями — зона ответственности каждого сотрудника, исключение дублирования и белых пятен.
  • Четкая вертикаль управления — полномочия руководителей и субординация в бизнесе.
  • Регламент, который описывает структуру, утвержденный руководителем и доведенный до каждого сотрудника.

Кто в компании отвечает за организационную структуру? В больших и быстрорастущих компаниях это специально выделенные специалисты по оргразвитию, бизнес-аналитики. А вот в малом и среднем бизнесе эти задачи ложатся на генерального директора — именно он должен создать систему управления, в которой оргструктура будет соответствовать стратегии и сочетаться с факторной моделью, с финструктурой.

Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU. Рубрика «Управление финансами» – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями. С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ