«Континент Сибирь» продолжает рубрику «Бизнес-книга месяца», в которой мы вместе с нашими читателями рассказываем о свежих новинках в области деловой литературы, а также осуществляем оценку их практической значимости. В этом выпуске рубрики руководитель отдела маркетинга телеком-оператора «МегаКом» ОЛЬГА РУЗАЛЕНОК поделилась своим мнением о книге Ричарда Оуэна и Лауры Брукс «Сервис, который приносит прибыль».
— В 2003 году в журнале Harvard Business Review была опубликована революционная статья Райхельда под названием «Единственный показатель, необходимый для роста» (The One Number You Need to Grow). Так на свет появился индекс искренней лояльности (Net Promoter Score, NPS).
Сегодня измерение индекса искренней лояльности — стандартная процедура для многих компаний. Благодаря множеству материалов в сети Интернет мы знаем, что нужно измерять число промоутеров и детракторов (негативных клиентов) в абонентской базе организации.
На мой взгляд, ценность книги «Сервис, который приносит прибыль» в том, что она подробно поясняет, как именно показатель NPS связан с доходами и прибылью компании. Здесь есть ряд методик, позволяющих наладить систему ведения NPS, то есть установить прочную связь между лояльностью клиентов и ростом доходов.
Авторы проанализировали опыт крупных компаний, чтобы определить, какие действия те предпринимают для успешного применения системы Net Promoter и увеличения уровня сервиса. Итак, какие основные выводы можно сделать из этой книги?
Корпоративная культура — инструмент повышения дохода бизнеса
Первым элементом системы NPS авторы называют создание клиентоориентированной ДНК. Высокий уровень сервиса можно обеспечить только путем донесения до рядовых сотрудников важности клиентоориентированной культуры. А для этого необходимо заручиться поддержкой со стороны руководства.
Если топ-менеджеры относятся к внедрению системы NPS и развитию клиентского сервиса, как к очередному маркетинговому проекту, то не стоит ждать большой отдачи от сотрудников.
В организации должна быть создана среда, в которой все сотрудники знают свои роли и обязанности. Только в этом случае у клиента возникнет ощущение целостности обслуживания.
Обратная связь от клиента — основа для изменений
Для построения сервиса высокого класса необходимо сегментировать базу клиентов. Использование NPS для того, чтобы узнать, к какому сегменту относятся наиболее лояльные и выгодные клиенты, позволяет определить ориентиры для расстановки приоритетов и сосредоточить ограниченные ресурсы на удовлетворении потребностей именно этих клиентов.
Изменения в бизнес-процессы стоит вносить на основании получаемой от клиентов обратной связи. Планирование изнутри наружу менее эффективно, так как учитывает представления руководства о том, что хорошо для развития компании, а не потребности клиента.
Вы знаете жизненный цикл ваших клиентов?
Обратная связь от ключевых сегментов клиентов показывает, с какими узкими местами компании необходимо работать в первую очередь. Чтобы получить адекватную обратную связь, необходимо понимать жизненный цикл клиента.
Жизненный цикл — это совокупный опыт взаимодействия клиента с компанией. Потребители не должны видеть вашу компанию как совокупность разрозненных организационных структур. Наличие оформленного жизненного цикла позволяет определить ключевые точки контакта.
Можно составить таблицу для каждой точки контакта, а затем проанализировать, какие впечатления имеют наибольшее значение для клиентов.
Собираем достоверные данные
На основании получаемой обратной связи компания будет предпринимать финансовые решения. Очень важно выстроить четкую систему получения, анализа и применения данных. Не стоит проводить опросы по всей базе целиком, а потом вносить изменения в процессы сразу для всех клиентов. Сегментируйте!
Пусть у вас будет стратегия формирования выборки, которая гарантирует, что в ней будут представлены ключевые сегменты, выделенные в соответствии с их ценностью для бизнеса.
Выбирайте каналы сбора связи, удобные тому сегменту, который вы анализируете.
Привлекайте к опросам сотрудников, которые напрямую работают с клиентами. Особенно это актуально для B2B. Не отдавайте этот процесс на откуп аутсорсерам. Качество информации, которую клиент даст вашему специалисту (с которым привык работать), будет гораздо выше.
И помните о важности замыкания обратной связи. Не менее чем через 48 часов сообщите клиентам, которые отвечали на ваши вопросы, что вы планируете сделать с полученными данными. После внесения изменений в бизнес-процессы расскажите об этом клиентам!
Кадры решают все! Лояльные сотрудники = лояльные клиенты
«Наши сотрудники и есть наш бизнес. Если они будут детракторами, тогда мы будем создавать детракторов и среди клиентов», — подчеркивают авторы книги.
Если руководство не работает над корпоративной культурой и лояльностью сотрудников, то выстраивать клиентский сервис в компании, писать стандарты общения смысла нет.
Попробуйте начать с внедрения системы NPS внутри компании, ориентированной на сотрудников. Замеряйте индекс лояльности сотрудников, проводите опросы (порекомендуете ли вы компанию Х другу в качестве места работы?), демонстрируйте результаты.
Нелояльные сотрудники будут только увеличивать вашу «плохую прибыль». Это прибыль, полученная в ущерб долгосрочному росту компании, поскольку она влечет снижение индекса искренней лояльности.
Как это бывает на практике, и что со всем этим делать?
Внедрение системы NPS — это дорого, долго, трудозатратно и не до конца понятно с точки зрения расчета окупаемости проекта.
По ходу формирования списка необходимых операционных и структурных улучшений становится понятен размах по бюджету. В этом месте рвение ослабевает. Если компания не готова выделять бюджеты на стратегическое развитие, то лучше не браться за внедрение системы NPS в том виде, в каком описывают авторы.
Просто проводить опросы и замерять динамику показателей смысла нет. Более того, это может привести к негативу клиентов. Если задавать вопросы, а потом не демонстрировать клиентам, что вы изменили и улучшили — они просто перестанут воспринимать вас как серьезного и надежного подрядчика.
Еще один камень преткновения — это люди, которые привыкли работать так, как работают. Взять и изменить корпоративную культуру, будем честными, практически невозможно.
После проникновенных речей, призывов, нематериальных и материальных стимулов появляется желание вводить систему директивно. Так компания плодит детракторов внутри коллектива.
Практика показывает, что негативно настроенные сотрудники все равно останутся. Все может осложняться тем, что эти сотрудники — ваши ведущие специалисты, и заменить их позитивно настроенными людьми вы не сможете.
Что остается делать? Продолжать работать, уделяя особое внимание этим сотрудникам. Если говорить о нашем опыте в этом вопросе, то мы проводили глубинные интервью с ними, пытаясь понять, что именно им кажется невозможным во внедрении клиентоориентированной культуры. Получили ценную обратную связь по рутинным процессам, которые затягивают работу с клиентами и собственно вызывают негатив сотрудника.
Таким образом, начинать приходится с вложений в усовершенствование операционной деятельности компании для сотрудников, а уже потом для клиентов.
Еще важный момент. Даже если все прониклись и горят желанием улучшать сервис, необходим постоянный контроль работы сотрудников.
Это потребует от компании выделения дополнительных ресурсов. Нужны люди, которые будут уделять все свое рабочее время тому, чтобы наблюдать, слушать и анализировать то, как работают отделы компании с клиентами. Это либо новая штатная единица, либо перераспределение обязанностей.
Проект может занять большую часть рабочего времени руководителей и сотрудников.
Поэтому прежде, чем стартовать, необходимо сформировать команду, которая будет готова заниматься только этим проектом нон-стоп.
Сегодня, когда компании оптимизируют бюджеты, внедрять систему NPS в том виде, в котором описано в книге, будет непросто.
Можно начать с малого (хоть авторы с этим и не согласны). Например, мы начали с людей и их отношения к клиентам. Работали с каждой службой в отдельности. Выстраивали жизненный цикл в каждом отделе. Дорабатывали точки контакта, которые не требовали серьезных финансовых вложений, таких оказалось много.
Вспоминаются слова Александра Репьева, который писал, что не стоит вкладывать деньги, пока не испробуете все бесплатные инструменты.
Это наши реалии. В книге описан опыт бизнес-гигантов, которые готовы вкладывать в стратегическое развитие миллиарды.
Наша работа в отношении внедрения NPS носит скорее фрагментарный характер. Но даже в этом случае она должна сохранять системный характер.
Важно после внедрения какого-либо процесса контролировать его выполнение на постоянной основе.
Если вы хотите принять участие в рубрике и поделиться своим отзывом на ту или иную бизнес-книгу, пишите на ящик ks@sibpress.ru с темой письма «Бизнес-книга месяца».
WPBuild.Ru