Марина Гусева (Гуляева)
Генеральный директор и владелец Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления.

Роль HR-директора в бизнесе

В этой серии колонок «Управление бизнесом» мы с вами будем говорить об инструментах, которыми должны быть вооружены собственник и генеральный директор, чтобы быть уверенными в будущем своей компании. О системе управления, команде и корпоративной культуре, навыках управленца. Вы можете предложить свою тему и задать вопрос на почту expert@intalev-siberia.ru.

Кто в компании «ближе к телу» генерального директора? По моему опыту работы с российским бизнесом, это финансовый и коммерческий директора, главный бухгалтер. А вот директор по персоналу зачастую не в почете, что, конечно, его обижает. Как так, почему? И действительно, почему? Ведь любой руководитель знает, что ключевой ресурс в бизнесе — это люди, то есть директор по персоналу занимается одной из важнейших задач.

Я вижу две причины этого «почему». С одной стороны, причиной являются сами HR-специалисты, которые в большинстве случаев занимаются только наймом и кадровым учетом и не готовы взять на себя обязанности шире. То есть не сознают важность своей роли для генерального директора, по сути оставаясь все теми же «кадровиками», как и раньше.

С другой стороны, сами руководители не до конца понимают, что HR может дать бизнесу и чего от него требовать. Потому что не осознают, какие возможности открывает для бизнеса грамотное управление персоналом. Кроме того, не каждый бизнес может позволить себе затраты на хорошего HR-директора, и многие ограничиваются только менеджером, который выполняет срочные задачи по найму и кадровому делопроизводству. То есть руководители привыкают к низкому уровню компетенций HR.

Замкнутый круг из этих двух причин создает систему, которая годами работает в бизнесе, закрывая минимальные потребности, вместо того, чтобы стать для бизнеса фактором роста и развития по сравнению с конкурентами.

Что такое современный бизнес-подход к HR

Итак, сегодня сфера HR играет в успехе бизнеса крайне важную роль. Почему я так уверена в этом и хочу донести эту мысль до коллег — руководителей бизнеса? Во-первых, каждый, кто находится в активном поиске сотрудников, знает, что ситуация на рынке труда катастрофическая — кадров не хватает от слова «совсем». Причем дело и в количестве, и в качестве кандидатов.

Например, в моем бизнесе в силу проектного характера работы часто открыта вакансия консультанта по финансам. Еще пару лет назад мы обрабатывали 30 кандидатов на одну открытую вакансию, пять из них проходили этап профессионального тестирования, и в итоге один подходил на должность. Сейчас мы дожидаемся только 8–10 кандидатов, и никто из них не проходит этап тестирования.

А ведь кроме профессиональных требований, есть еще и личностные качества, нужные бизнесу. Сегодня я сталкиваюсь с тем, что у большинства кандидатов не хватает лидерских качеств и междисциплинарного мышления. Все это приводит к тому, что хороших сотрудников приходится взращивать изнутри, сохраняя и развивая, а не полагаться на набор извне. Необходимо создавать систему удержания, заинтересовывать, развивать в них качества, нужные вашему бизнесу. Кто это должен делать? Конечно, HR!

Во-вторых, сегодня огромную роль в успехе компании играют организация бизнес-процессов, повышение производительности и эффективность персонала. Развитие рынка, конкурентов, продуктов идет с бешеной скоростью, и выигрывает тот, кто может соответствовать скорости этих изменений — разрабатывает и выпускает новые продукты, наращивает компетенции команды, внедряет новых технологии. Для того чтобы выжить и преуспеть в таких условиях, бизнес должен быть вооружен грамотной стратегией (превращенной в конкретные цели и показатели, которые измеряют их достижение), а также правильной организационной структурой (то есть эффективным взаимодействием сотрудников). Кто должен взять на себя эти задачи в компании? Снова HR!

Для того чтобы заниматься такими серьезными вопросами, HR-директор должен мыслить задачами бизнеса, знать его «физику», понимать все процессы, происходящие в компании. Только тогда он станет для руководителя бесценным специалистом, который управляет одним из ключевых ресурсов компании, знает бизнес и вносит вклад в его эффективность.

Зоны ответственности директора по персоналуАдаптация и развитие персонала

С подбором и наймом все более или менее ясно — эту функцию HR все знают и используют, как и кадровое делопроизводство. В сфере адаптации новых сотрудников крайне важной задачей является создание такой системы, которая позволяет новому человеку в кратчайшие сроки войти в работу. То есть узнать все регламенты, наладить коммуникацию со всеми отделами и службами, чтобы сразу войти в работу и давать отдачу бизнесу.

Развитие персонала — это оценка, обучение, аттестация, ротация и формирование кадрового резерва. Чего мы хотим от персонала? Чтобы сотрудники на должном уровне компетенций выполняли свои функции и чтобы они были заинтересованы в своей работе, вовлечены в нее. Это должно стать системой, которая работает без перебоев. Задачи HR в этой части — разработка портрета специалиста, нужного для той или иной должности, регулярная проверка сотрудников на соответствие портрету, подбор и/или организация обучающих мероприятий и выделение наиболее выдающихся сотрудников в кадровый резерв. Это регулярная работа, которая должна соответствовать актуальным потребностям бизнеса.

Корпоративная культура

Конечно, речь идет не о корпоративах и дресс-коде, а о корпоративной культуре, напрямую связанной со стратегией бизнеса. Прежде всего это система ценностей, тип мышления, тип коммуникации и лидерства, который нужен именно этой компании на этом рынке здесь и сейчас — в соответствии с теми задачами, которые стоят перед компанией сегодня.

В рамках этой зоны ответственности HR должен иметь обязательные знания в области стратегии, маркетинга, специфики рынка, на котором работает компания. Без этого очень непросто создать и развивать по-настоящему эффективную корпоративную культуру.

О какой системе ценностей я говорю? Самый простой пример — официант в ресторане. Если им работает человек, для которого общение с людьми, сервис не являются ценностью, он не сможет обслуживать гостей на нужном уровне. Да, он выучит меню и будет выносить по нескольку тарелок сразу, но без улыбки и доброжелательности вряд ли обеспечит возврат посетителей. Научить его этим ценностям вы не сможете — это характеристики личности. А значит, это должно быть прописано в портрете специалиста как обязательное требование при отборе кандидатов.

Следующая задача HR — поддерживать нужные ценности внутри компании с помощью различных инструментов. Например, в моей компании одной из главных ценностей является командная работа. В консалтинговом бизнесе продуктом является проект для заказчика, который ни при каких условиях и ресурсах невозможно выполнить отдельному специалисту. На проект выделяется команда консультантов — экспертов из разных областей, от их взаимодействия между собой зависят результат, удовлетворенность клиента, качество и в итоге прибыль компании. Эта ценность подразумевает умение следовать правилам взаимодействия в команде проекта, выполнять указания менеджера, а также готовность помочь, выполнить работу за другого, если этого требует проект. Для этого подходят только командные игроки. И все наши корпоративные мероприятия поддерживают эту ценность: мы не пойдем отмечать Новый год в ресторан, мы пойдем в квест, где результат зависит от всей команды, ее слаженности. Также на это работают внутренние соревнования между командами и другие мероприятия.

Организационная структура бизнеса

Эта тема гораздо шире составления штатного расписания. Организационная структура — это полноценный инструмент управления, который может быть очень полезным и эффективным, а может буквально тормозить рост и развитие бизнеса. Очень важно построить вертикаль управления, выделить службы и подразделения, их зоны ответственности и функции такими, которые будут помогать бизнесу реализовывать цели собственника.

Почему эта тема часто «проседает» в компаниях? Как правило, ей просто некому заниматься. Директору не хватает времени, HR — компетенций, а нести затраты на отдельного специалиста по оргразвитию могут себе позволить далеко не все компании. В итоге на предприятии годами сохраняется «исторически сложившаяся» оргструктура, и никто не задается вопросом, какие на самом деле нужны подразделения, какая иерархия, как это влияет на бизнес-результат.

В таких условиях сотрудники живут и работают в хаосе — кто отвечает за ту или иную задачу, кто может ответить на тот или иной вопрос. Как вы думаете, к кому в итоге они все идут? Конечно, к генеральному директору, и он, понимая, что без него работа встанет, решает все вопросы и сам раздает поручения, погрязая в этой рутине. К тому же это сильно тормозит включение в работу новых сотрудников — они остаются без регламентов, без должностной инструкции, без показателей оценки качества работы. На адаптацию вместо нескольких дней уходит месяц (а то и больше), то есть бизнес просто теряет деньги на зарплате и налогах сотруднику, который еще даже толком не приступил к выполнению обязанностей. А в России это слишком большие затраты, чтобы позволить себе просто смириться с ними и не попытаться управлять ситуацией.

Оргструктура — это зона ответственности, которую может закрыть хороший HR. Для этого необходимо знать стратегию бизнеса и понимать принципы оргпроектирования (лучше, конечно, иметь в этом опыт). Какие основные шаги нужно сделать? Выбрать тип оргструктуры, который подходит вашему бизнесу — исходя из отрасли, стратегии развития, типа управления. Затем описать функционал подразделений, чтобы четко и однозначно определить, кто за что отвечает в компании, кто какие решения принимает. А дальше поддерживать оргструктуру в актуальном состоянии и менять по мере изменения стратегии бизнеса.

Мотивация сотрудников

Здесь я имею в виду материальное стимулирование персонала. Я уверена, что эту систему необходимо создавать на основании ключевых показателей эффективности, когда от выполнения зависит переменная часть зарплаты сотрудников.

Чтобы разработать такую систему, надо изнутри знать, как работает бизнес, понимать логику бизнес-процессов и смотреть на работу компании через призму экономики и финансов. Кто в большинстве компаний обладает всеми этими знаниями? И кто, соответственно, чаще всего занимается разработкой системы KPI для сотрудников? Правильно, финансовый директор или сам генеральный — потому что больше некому. Но это абсолютно точно та зона ответственности, которую может и должен взять на себя грамотный HR.

Вокруг мотивации на основе KPI много мнений, мифов и стереотипов. Главная ошибка, которая приводит к тому, что нововнедренная система KPI не помогает бизнесу, а мешает, заключается в том, что большинство компаний (да и консультантов на эту тему) считает, что KPI — это про мотивацию. И вместо единого организма, который как часы работает на достижение единой цели, получают ситуацию «лебедь, рак и щука», когда показатели разных сотрудников и отделов не согласованы между собой.

Я регулярно провожу мастер-классы по ключевым показателям эффективности и каждый раз настаиваю на том, что KPI — это в первую очередь про управление бизнесом. Про выделение факторов, которые влияют на бизнес-результат, превращение их в измеримые и показали и лишь потом — про мотивацию персонала на эти показатели. Этот подход близок и понятен генеральным директорам и собственникам, которые заинтересованы в бизнес-результате компании как никто другой, а вот HR-директора очень редко поднимаются на этот уровень, не понимают глубины и важности вопроса. Но, к сожалению, без поддержки со стороны HR руководство компании чаще всего не может разработать и запустить правильную систему мотивации персонала, которая будет работать на реализацию стратегии (нет времени, свободных рук).

Как получить такие KPI? Первый шаг — разработка факторной модели бизнеса, отталкиваясь от стратегии. Надо разобрать на винтики бизнес-процессы компании и состыковать это с экономикой бизнеса. Так мы выделим факторы, от которых зависит результат работы всего бизнеса. Затем для каждого фактора определяем показатель эффективности и закрепляем его за конкретным сотрудником. И только после этого можно приступать к разработке системы материального стимулирования — определив те показатели, от которых будет зависеть переменная часть зарплаты. KPI должны быть прежде всего ориентирами для сотрудников и руководителей, которые позволяют понять, как ежедневные действия связаны со стратегическими целями компании.

Обеспечение бизнеса сотрудниками, развитие персонала, стратегия и организация бизнеса — это три важнейших зоны ответственности современного HR-директора. Решая их, он становится важным участником бизнеса, от которого напрямую зависит финансовый результат. Именно такой работы должен требовать руководитель от своего HR.

Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU. Рубрика «Управление финансами»  – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями. С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ