Марина Гусева (Гуляева)
Генеральный директор и владелец Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ», эксперт по системам управления.

Что собственник должен своему бизнесу?

В серии колонок «Управление бизнесом» Марина Гусева будет говорить об инструментах, которыми должны быть вооружены собственник и генеральный директор, чтобы быть уверенными в будущем своей компании. О системе управления, команде и корпоративной культуре, навыках управленца. Вы можете предложить свою тему и задать вопрос на почту  expert@intalev-siberia.ru.

Зачем люди создают бизнес? Вспомните то время, когда вы приняли это решение, и спросите себя: «Что было моей целью?». По своему опыту и опыту многих коллег могу сказать, что есть несколько базовых причин. Самореализация. Желание сделать что-то свое и по-своему. Возможность заработать больше, чем в найме. Независимость, личная свобода. Узнаете здесь свои мысли?

И вот цель достигнута — бизнес встал на ноги, реализованы первоначальные цели, есть независимость и личный доход. Пройден этап, когда ты совмещаешь сразу все функции в компании, будучи Георгием Ивановичем, он же Гоша, он же Гога. Работаешь и за менеджера по продажам, и за маркетолога, и за экономиста, и за логиста. Казалось бы, вот она — свобода! Можно расслабиться и передохнуть, ведь создание бизнеса — это всегда колоссальные затраты энергии.

Но что происходит на самом деле? Вы можете спокойно уехать в отпуск и выключить телефон? Вы занимаетесь стратегией компании и не вязните в «оперативке»? Нет, в этот момент приходит новое понимание: чтобы удержать на ходу эту запущенную машину и не потерять то, что ты так долго строил, крайне необходимо твое личное участие.

Раньше бизнес был маленьким, и люди просто выполняли твои поручения. Сейчас бизнес вырос, но люди все так же умеют только выполнять твои поручения. Желая иметь свободу, возможность путешествовать и проводить время с семьей, собственники получают обратное — растущие, как снежный ком, задачи. И чтобы не потерять то, чего они так долго добивались, бросаются их решать. Тем самым делают первую серьезную ошибку!

Почему я?

Все это признаки так называемой болезни роста бизнеса — роста оборотов, количества клиентов, филиалов, квадратных метров офиса и штата сотрудников. Растут все показатели, но ничего не меняется в системе управления или эти изменения очень сильно отстают от темпа роста бизнеса. На фоне этого происходит снижение эффективности, снижение рентабельности и самое главное — полный перегруз руководителя.

Что делать? Менять систему управления. Раньше вы занимались ручным управлением, основанным на вашем личном участии. Отходите в сторону — все, машина не едет. С развитием бизнеса контроль руководителя должен становиться другим, не требующим ежедневного погружения в детали каждого бизнес-процесса. Он осуществляется через систему показателей, контрольных точек — приборную панель вашего автомобиля или самолета (у кого какие амбиции и обороты). Ваша задача — построить систему управления, которая обеспечит нужный уровень контроля.

«Почему я? — спросите вы. — Почему я опять должен что-то строить, я ведь и так создал этот бизнес с нуля, нашел поставщиков, нашел сотрудников, наладил производство, нашел клиентов…»

Дело в том, что система не может измениться сама, ей необходимо внешнее воздействие. Ваше воздействие. Даже если вы обратитесь к консультантам, участие руководителя будет обязательным условием того, что система будет запущена, а не ляжет проектом в стол.

«Почему мои сотрудники, заместители не могут сделать это?» — удивитесь вы. Тут есть сразу несколько ответов. Первый — возможно, неприятный для вас, зато честный: им это не надо. Большей части ваших подчиненных нет дела до вашего бизнеса. Каждый из них думает о себе, о своем личном времени, личных достижениях, личном доходе. И это нормально. Во-вторых, у 90% специалистов нет необходимых компетенций и опыта, чтобы что-то создать. Работать в рамках сложившихся процессов могут многие, и даже очень эффективно, но вот создать систему — единицы. Для этого важно иметь системное мышление и смотреть на бизнес сверху, видеть его целиком, разбираться во всех аспектах, быть стратегом, а не только тактиком. В-третьих, система управления — это и есть тот нематериальный актив, который делает ваш бизнес уникальным. Не продукты или услуги, которые достаточно легко скопировать, а технологии управления, корпоративная культура, команда. Можно ли доверить эту задачу кому-то, кроме руководителя? Можно, но с серьезными рисками не учесть специфику вашего бизнеса и получить клон другой компании, который будет только тормозить компанию.

Это важнейшая задача собственника — заложить систему управления, фундамент своего бизнеса для его многолетнего развития. Такая система будет работать на достижение целей бизнеса тем путем, который вы определили, и по тем правилам, которые вы установили. Ситуация, когда поставлены цели, но не оговорены правила игры, приведет к тому, что эти правила сотрудники установят сами. В этом случае компания окажется в условиях, которые сложились стихийно и разнонаправленно и которые будет очень трудно изменить. 

Три кита системы управления, или Как пересесть с «Жигулей» на «Мерседес»

Создать такую систему — непростая задача. Возможно, придется ломать стереотипы, увольнять тех, кто привык работать по-другому, кому удобнее ловить рыбу в мутной воде. Немало придется поработать и над собой. Но без этого не получится пересесть с «Жигулей» на «Мерседес» — придется все время чинить, подкручивать и толкать вместо того, чтобы мчаться вперед и кайфовать от надежной работы бесшумного двигателя, своевременных предупреждающих знаков системы управления, работы круиз-контроля.

Именно система управления является ключевым ноу-хау, одним из важнейших конкурентных преимуществ бизнеса. Можно скопировать продукт, найти деньги на запуск похожей компании, но скопировать технологию управления практически невозможно. Истории успеха известных компаний подтверждают: успех приносят нематериальные активны, а вовсе не инвестиции, как может показаться многим стартаперам. К этим активам относятся и команда, и корпоративная культура, и сам лидер, и, безусловно, система управления.

Тот, кто сегодня живет устаревшим мышлением и не понимает важности модели управления, совершает вторую большую ошибку.

Из чего состоит система управления? Первые три важнейших блока — организационная структура, факторная модель бизнеса, система управления финансами.

Это три кита, на которых держится любой бизнес. Если отбросить все детали и посмотреть на компанию в целом, можно увидеть, что она будет жить и приносить прибыль при выполнении трех условий.

  1. Компания должна иметь управляемый объем продаж, генерировать поступления денежных средств от клиентов.
  2. Компания должна управлять расходами, чтобы получать прибыль (разницу между доходами и расходами).
  3. Компания должна управлять своими денежными потоками, платежами, чтобы иметь возможность извлечь заработанную прибыль с остатков на расчетных счетах и направить ее на инвестиции и развитие либо на личный доход владельца (дивиденды).

Именно факторная модель бизнеса обеспечивает первые два пункта — определение и декомпозиция факторов, которые влияют на получение доходов и расходов в вашем бизнесе. Соблюдать баланс между доходами и расходами, иметь необходимый денежный поток позволяет система управления финансами. И все это реализуют наши сотрудники, которые согласно нашей оргструктуре имеют функции, полномочия и ответственность. Эти три инструмента — основа основ.

Именно о них поговорим подробнее в следующих выходах рубрики «Управление бизнесом». Обсудим, как должна работать система управления, чтобы ваша бизнес-машина уверенно двигалась к цели. До встречи в 2019 году!

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ