О том, каких местных производителей можно считать наиболее примечательными с точки зрения маркетинга в сфере FMCG в Сибири, и какие возможности для развития есть у регионального ритейла на фоне экспансии «федералов», в интервью «Континенту Сибирь» в рамках прошедшей в конце октября конференции «Груша» рассказала коммерческий директор торгового холдинга «Сибирский Гигант» ОЛЬГА ЗАНИНА.
Справка. FMCG — Товары повседневного спроса — общее название для товаров повседневного потребления широким кругом покупателей, которые стоят относительно дёшево и быстро продаются.
— Ольга, в настоящее время покупательная способность населения имеет тенденцию к снижению, и многие компании сферы FMCG сокращают бюджеты на продвижение. Однако несмотря на такую ситуацию, на рынке активно появляются новые марки, в частности в сфере молочной продукции. Примером может служить Zorka, Epica, «Молоко с нотой», и.т.д. В какой степени вы как топ-менеджер крупной региональной торговой сети наблюдаете подобную маркетинговую активность локальных производителей за последние годы, и если да, то преимущественно в каких секторах?
— Если речь о локальных брендах, то одной из самых конкурентных является молочная продукция, которая у нас входит в категорию «Ультрафреш». С учетом небольшого срока годности люди покупают такие товары каждые 5-6 дней. Новосибирские производители уже заняли 50% продаж этой категории. Речь идет об «Ирмене», «Зеленом луге» («Тогучинское молоко»), а также агрофирме «Лебедевская» – большом холдинге, который выпускает самую разнообразную продукцию от мяса до молока. Это три ключевых производителя, которые самостоятельно вкладываются в продвижение, обеспечивают себя баннерной поддержкой, работают со СМИ.
Я знаю компанию «Ирмень» продолжительный период времени. Если не ошибаюсь, около 10 лет она не делала никакого ребрендинга своей торговой марки. Но последнее время «Ирмень» был активен с точки зрения продвижения – многие из вас наверняка видели баннеры компании в Новосибирске. Их сложно назвать информативными: на них изображен колосок бордового цвета, но при этом все мы понимаем, о чем речь. Простейший логотип и шрифт работают на узнаваемость бренда.
Компания ООО «ТХ Сибирский Гигант» основана в 1996 году Александром Манцуровым и Андреем Кузнецовым. На сегодня по данным сайта компании, торговая сеть насчитывает более 33 магазинов в четырех форматах: магазин «Гигант» cash&carry (1), гипермаркеты «Гигант» (3), супермаркеты «Мегас» (4), универсамы «Горожанка» (25). Холдинг имеет собственный распределительный центр по алкогольной продукции — «Гигант Алко».
В свою очередь агрофирма «Лебедевская» зашла к нам в сеть в 2012-2013 году, позиционируя себя как производитель товара первой цены. Когда мы поставили их продукцию на свои полки, то на тот момент это действительно был товар с самой низкой стоимостью. Люди стали охотно его брать, так как понимали, что не готовы менять приоритеты с точки зрения покупок в пользу Danone или «Вимм-Билль-Данн». В компании продвигали свою продукцию самыми разными способами. То позиционировали ее как «Молоко с нотой», то делали упор на трехдневном сроке годности с ремаркой доктора лабораторных исследований. Такие шаги оказывали четкое воздействие на осуществляемые покупки. В настоящее время на продукцию «Лебедевской» у нас приходится 12% всех покупок молочной продукции.
Говорить о том, новосибирские производители за последние годы научились каким-то нестандартным маркетинговым ходам, я бы не стала. Да, есть пример молочной продукции агрофирмы «Лебедевская» с филармонией: покупателю было интересно найти на полке супермаркета ноту. Возможно, это вызвало определенный рост продаж. Но в целом у локальных производителей немного креатива с точки зрения прямого продвижения. Вместе с тем, некоторые производители вкладываются если не в рекламу, то в продвижение своего качества, которое они доказывают в течение определенного периода времени. Например, у «Лихачевского комбината», который производит кондитерские изделия, в частности кольца, слоенное печенье, никогда не было рекламных баннеров. Долгое время компания о себе не говорила и только в 2018 году решила показать себя. Она разметила по городу баннеры, которые, наверно ничего вам не скажут, если вы не потребитель их продукции. Но на мой взгляд, у комбината есть стабильность качества. Выдерживать его из года в год – непростая задача.
— Какова сейчас доля новосибирских производителей в вашей ассортиментной матрице?
— Если говорить в целом про производителей Новосибирска, то в ассортиментной матрице во всех группах товаров массового спроса их доля составляет примерно 50%. Мы активно заводим и поддерживаем местных производителей и совместными усилиями ищем эффективные способы продвижения их продукции. Наверно, единственная задача, которая стоит у локальных производителей — это найти свою нишу, отпозиционироваться от «федералов». Сейчас уже не то время, чтобы создать свой Fairy и заниматься ценовыми войнами. У покупателя тоже уже не самоцель найти товар на рубль дешевле. Он хочет прийти в магазин, где бы смог полностью закрыть свои потребности с точки зрения своей потребительской корзины. Важно, чтобы этот магазин был для него удобно расположен. Отныне покупатель, во-первых, понимает, что ему нужно, во-вторых, знает, по какой цене готов приобрести. В-третьих, он должен быть уверен в стабильности качества и цены того, что он покупает. Поставщики национального масштаба делают повышение цен стабильно 1 раз в квартал. Местные поставщики обладают более гибкими подходами, и их цена «честнее», чем у национальных производителей.
— Насколько активно вы как торговая сеть участвуете в выработке подходов для продвижения той или иной продукции? Какие советы вы бы могли дать производителям?
— Рассматривая любое предложение от производителя, мы оцениваем, что нам даст предлагаемый товар, чем он может усилить ту или другую ассортиментную группу. Когда к нам приходит местный производитель и, к примеру, предлагает кукурузу, мы понимаем, что она выращена не в регионе, а закупается в Таиланде, Китае или других странах. Если вы предлагаете товар, важно понимать портрет покупателя, на которого вы ориентируетесь. Если ваша продукция будет конкурировать с тем товаром, который уже есть на полке, то должна быть какая-либо очевидная разница. Мы говорим это сразу и даем оценку товаров с позиции того, что нужно покупателю, и какие затраты на продвижение потребуются – как маркетинговые, так и с точки зрения товарооборота. Много ли мы предложений мы отклоняем? Да, очень много. Потому что если к нам приходит потенциальный партнер с очередной лапшой или минеральной водой, мы понимаем, что полки магазинов уже будут перегружены. Мы говорим производителю – сделайте лучше содовую или напиток а-ля Schweppes, так как это свободная ниша, иначе вы встраиваетесь в насыщенный сегмент, и обеспечить приемлемую для покупателя цену воды будет очень сложно. Те, кто нас слышит, приходит с проработанным предложением и дает нам выгоду с точки зрения товарооборота.
— Если ритейлеры все чаще говорят о низком качестве проработки предложений со стороны региональных производителей, то от самих производителей можно часто услышать мнение о том, что существуют высокие барьеры попадания на полки торговых сетей. В прошлом году мэрия Новосибирска проводила проект «Школа ритейла», который должен был способствовать тому, чтобы производители лучше понимали требования торговых сетей, уделяли внимание вопросам маркетинга и в большей степени адаптировались под потребности покупателей. Видите ли вы результат? Или это отсроченный эффект, который можно будет наблюдать лишь по прошествии нескольких лет?
— Потратив свое время, ты рассчитываешь на какой-то конкретный результат. Когда к нам приходят поставщики с пониманием, что такое коммерческое предложение, как оно составляется, что они хотят получить в итоге, то для нас это уже маленькая победа. Потому что часто бывает так, что нам просто приносят прайс, и непонятно, что нам с ним предлагается сделать.
«Школа ритейла» позволила показать все изнутри для того, чтобы ритейлерам и производителям было проще коммуницировать друг с другом. К сожалению, наши локальные поставщики не готовы вкладываться в ИТ, в юридическую составляющую. По факту проблемы с поставщиками – незнание законодательных норм и просто нежелание совершенствовать свои бизнес-процессы.
— Экс-директор по продажам «Ашан Россия» Олег Ермишкин говорил нам в интервью, что федерализация продуктового ритейла приводит к снижению качества продукции. Он связывал это с тем, федеральные сети, доля которых растет, предъявляют более жесткие требования к производителям по цене. В результате «заточенности» на этот показатель производители поставляют менее качественные продукты. Согласны ли вы с такой точкой зрения? И наблюдаются ли такие изменения уже сегодня?
— Мы четко понимаем, что «федералы» в силу своей маржинальности и финансовых возможностей могут позволить себе покупать площадки с заведомо более высокой ценой, и они осознанно так поступают. Их цель – завоевать рынок. При самом худшем сценарии в Новосибирске останется всего 4 игрока (в сегменте продуктового ритейла). Для производителей это ситуация очень нежелательная, им при таком исходе будет сложнее, чем кому бы то ни было. Что касается покупателей, то оставшиеся ритейлеры будут диктовать им условия, а вся конкуренция будет заключаться в том, что какие заводы смогут обеспечить на 100% их заказы, выдерживать стабильное качество. В настоящее время федеральные сети принимают решение по локальному ассортименту децентрализованно, но у них есть контрактные условия с крупными национальными производителями с большими бюджетами на трейдмаркетинг, что гарантирует сети ожидаемый доход.
При самом худшем сценарии в Новосибирске останется всего 4 игрока в сегменте продуктового ритейла
Хороший сценарий для рынка будет заключаться в том, что каждый игрок найдет свою нишу, своего покупателя и будет ориентирован на него. Сейчас делать упор на марже или показателе EBITDA (прибыль до уплаты налогов, банковских процентов, амортизации – «КС») уже нецелесообразно. Мы понимаем, что может быть, заработаем меньше, чем ранее, но мы должны сделать то, что позволит нам четко отпозиционироваться от других игроков.
Мы не шли в лобовую конкуренцию с «федералами», мы не стремились в дискаунтеры, наша компания изначально выбрала свою стратегия развития на рынке FMCG. Мы понимали, что важно удобное расположение в жилых массивах, широкий ассортимент и наличие собственного производства в магазинах. Сегодня люди уже не готовят дома в таком количестве как раньше. Важно предложить покупателю гарантированное качество и свежесть продукции собственного производства в каждом магазине.
— Как вы оцениваете форматы, которые развивают другие местные ритейлеры, например «Фермер-Центр» группы компаний «Холидей»?
— Я надеюсь, что у группы компаний «Холидей» все получится с «Фермер-Центром», потому что сама идея хорошая. Но безусловно нужно немало времени для того, чтобы жители региона были готовы предпочесть неизвестный им товар под брендом «Фермер-Центра» известному.
— А если говорить о «Бахетле», который развивают братья Насоленко?
— Опыт работы этих магазинов показывает, что такой формат востребован, и братья Насоленко его активно развивают – насколько я знаю, они рассматривают возможности запуска даже в Москве. И это то, что также позволило им уйти от лобовой конкуренции с «федералами». Они молодцы, и я могу только пожелать им в этом удачи.
— В последнее время количество магазинов значительно нарастила алтайская сеть «Мария-Ра», в том числе в немалой степени за счет закрывшихся «Универсамов удачных покупок». Как вы оцениваете этого игрока рынка?
— Что касается «Марии-Ра», то ее большой потенциал в том, что эта компания является представителем алтайского ритейла, и у нее есть большие производственные мощности, начиная от зерна и заканчивая мясной и молочной категорией. Если этим компания будет интересна новосибирскому потребителю, то думаю, она сможет увеличивать трафик с каждым днем. Однако на сегодня в магазинах сети нет четкого позиционирования на «региональность» производителя. Например, в случае с мясом или молочной продукцией, произведенной на Алтае. Возможно, они еще ищут свой формат.
— За последний год в Новосибирске существенно увеличила количество магазинов сеть «Ярче!», входящая в состав томской KDV Group. Как вы оцениваете перспективы этой сети и ее бизнес-модели?
— Это очень интересный формат, который взял в основу продвижение собственных брендов и маркетинговую политику EDLP (Everyday low pricing — стратегия постоянно низких цен – «КС»). Существует много холдингов с разными направлений производств, и многие из них открывают свои фирменные магазины, например, новосибирская птицефабрика, но модель «Ярче!» я считаю самой успешной. Такой формат показывает ритейлерам, что производители могут выживать, развивая собственную «розницу».
— Какие трансформации со временем претерпевает модель продуктового ритейла, в частности на примере «Сибирского гиганта»? Как в ритейл проникает цифровизация?
— Мы признаем омниканальность и перспективы развития интернет-направления. Сейчас важно оцифровать покупателя и поддерживать коммуникацию с ним начиная от CRM-системы и заканчивая онлайн-торговлей. Так, CRM-система должна позволять лучше понимать покупателя, знать его, подсказывать ему в вопросах выбора продуктов. И у региональных ритейлеров здесь есть потенциальная фора над федеральными. Мы надеемся, что все наши задачи мы сможем не только реализовать, но и четко оценить с точки зрения дохода. У нас есть понимание, как выживать на рынке, есть разработанная стратегия. Осталось это все это воплотить.
WPBuild.Ru