«Маркетинг шаурмы» или как придать новую ценность продукту

На прошедшей в конце октября конференции «Груша» предприниматель, председатель совета директоров и совладелец сети «Дядя Денер» АНТОН ГОРЕСТОВ в интервью «Континенту Сибирь» поделился своим опытом того, как сформировать новую культуру потребления продукта, пояснил, зачем компания выходит в Саудовскую Аравию, и как ей удается финансировать свое развитие за счет эмиссии облигаций.

— Антон, задача придания новой ценности привычному продукту и формирования новой культуры потребления видится достаточно непростой, но вам за годы работы компании удалась способствовать ее решению и, по сути, сформировать новый рынок. Что бы вы посоветовали предпринимать, чтобы изменить отношение к привычному продукту? Какие действия, по вашему опыту, оказались наиболее результативными в достижении этой цели?

— Если мы вспомним 2008-2009 год, то рынок тогда был недостаточно организованным. Было много разрозненных небрендированых точек, которые по большому счету существовали в виде семейного бизнеса. Их основателями чаще всего были выходцы с южных стран – в основном Узбекистана и Казахстана. По большей части речь шла только о киосках, а павильонов с заходом внутрь не было вообще.  Что мы сделали? Мы подошли и взглянули на этот же рынок под другим углом.  Я тогда рассматривал зарубежные практики, изучал, как движется международный рынок, в частности американский. У меня было четкое понимание того, что регулярное повторяемое действие, наличие стандартов и дисциплины позволят победить в любой войне. Пусть это будет даже конкурентная война с разрозненными точками. Ведь если поставить павильоны — точки с заходом вовнутрь, то людям будет удобно посещать их в мороз, чтобы не ждать на улице. Это позволяет нивелировать сезонные просадки, а также иметь круглогодичный поток и стабильную выручку. Мы опробовали такой подход на первых 4 точках, и наши ожидания оправдались.  Тогда мы быстро оформили точки в сеть, придумали название «Дядя Денер» и начали открывать следующие.

На тот момент в тот же Питере только начали открываться сетевые точки по продаже шаурмы, а в Москве начали запускаться «Стардог!s» и «Крошка картошка». Но на рынке шаурмы тем не менее не было сетевого стандартизированного бизнеса. Мы понимали, что важно добавить все элементы системных компаний – организовать логистику, сформировать производственный цикл, внедрить обучение персонала, стандарты обслуживания, приготовления, договориться с поставщиками, чтобы они привозили правильные упакованные полуфабрикаты, а также свежие овощи из заготовочного цеха. На сегодня мы запустили уже 135 точек, и 96% из них – с возможностью захода внутрь. Это позволяет обеспечить комфортные условия для персонала, а также контроль –через витрину любой гость может видеть, что делает сотрудник.

— Сколько времени ушло на то, чтобы переломить ситуацию, и что было главным в этом процессе? 

—  Важно было дать потребителю то, что он хотел больше всего – не въехать в жир ногами. Человек не хочет съесть что-то непонятное и отравиться – это главное. Уберите «боль» человека, и вы будете на коне. Должен быть понятный, узнаваемый продукт. Может быть не на «пятерку», а на «четверку», а кто-то возможно скажет, что и на «тройку». В большинстве случае стритфуд — это импульсная покупка, вызванная желанием перекусить и утолить голод.

Если открыть точку в чистом поле и сказать, что у меня лучшая шаурма, то люди не придут. Все-таки ты должен быть великим ресторатором, чтобы к тебе специально ехали за шаурмой со всего города. Но уже ресторанная тема, не фастфуд и не стритфуд. Поэтому очень важным моментом является размещать точки в местах с высокой проходимостью, поскольку более 60% всех продаж приходится на пешеходов. Без наличия такого трафика мы не садимся на те или иные локации. Есть исследования, помогающие нам принимать решение о том, открываться в той или иной точке или нет.

— Что было сложнее: развиваться на первоначальном этапе, формируя культуру потребления стритфуда и меняя отношение к нему, или сейчас, когда люди уже привыкли к такому формату, но уровень конкуренции на рынке стал заметно выше?

— На начальном этапе нам было понятно, что этот рынок можно взять системой, единообразием, качеством. Поэтому при строительстве сети важно вживить «ген стандартизации». Я тогда прочитал книгу «О чем молчит биг-мак». Там хорошо и качественно написано, как люди выстраивают процессы – как размышляют, как шаг за шагом выстраивают модель поведения как людей, которые будут готовить, так и людей, которые будут покупать продукт. Мы это сделали, стали узнаваемым брендом, заняли основные локации, начали строить рынок и по сей день этим занимаемся.

Сейчас сетевой стритфуд растет, стало появляться большое количество новых точек. Раньше предприниматели так активно не выходили в общепит. На сегодня они поняли, что там есть деньги. Поэтому на рынке появляются как люди, понимающие что-то в общепите, так и нет. Мы счастливы видеть, что рынок преображается. Нам с Антоном Лыковым удалось сформировать нормальный неразрозненный сетевой бизнес. И сейчас на рынке есть такие игроки, как «Хот-дог Мастер», MGrill, «Подорожник», «Русские блины». Многие компании уже давно на этом рынке, например тот же «Подорожник» строит эту сеть на патриотизме, и говорит, что у них нет ни одного зарубежного ингредиента, даже кока-колы.

Вместе с тем, есть понимание, что такими темпами, как ранее, мы не сможем прирастать именно в Новосибирской области. Тренд нормального бизнеса — не только преумножать количество клиентов, но и сохранять действующих. Исходя из этого, мы начали внедрять программу лояльности и анализировать поведения гостей.

— Несколько лет назад «Дядя Денер» впервые вышел на фуд-корты торговых центров, а позже организовал доставку.  Это было изначально заложено в программу развития компании еще на этапе ее становления, или это был своего рода эксперимент, поскольку раньше такого никто не делал?  Насколько успешным оказались такие шаги?  

— Для нас это был логичный шаг. Бизнес должен расти вместе с потребителем. Развивать его нужно как с точки зрения качества предоставляемых услуг, так и с точки зрения удовлетворения клиента. Если мы посмотрим на рынок стритфуда, он начинался с палаток, киосков, павильонов и затем перешел к кафе. В то же время у нас сейчас наблюдается бум торговых центров, который в США был 25 лет назад. Все идут торговать в организованные площадки для посетителей, и это правильно. Места на улицах стали освобождаться, тот же стрит-ритейл все чаще мигрирует в торговых центры. Естественно, это происходить и со сферой общепита, так как ее можно считать самой доступной с точки зрения инвестиций.

Перед выходом на фудкорт мы открыли несколько кафе, и показатели по выручке показали, что с единицы площади мы можем зарабатывать больше, чем с привычного нам формата. Стало понятно, что не всем потребителям теперь интересно заходить в павильоны. Дополнительным преимуществом фудкорта стало и то, что он дает возможность выдавать более качественный продукт с точки зрения скорости, стандартов, ассортимента, так как большие площади позволяют иметь более широкий ассортимент. После этого мы поняли, что нам нужно идти дальше, тем более что на тот момент уже подумывали о франшизе.

— То есть формат точки на фудкороте был еще важен с точки зрения «запаковки» во франшизу?   

— Да, бывая в разных городах России, мы прекрасно понимали, что не во все из них можно зайти с форматом павильонов, так как рынок уличного питания в отдельных городах часто просто отсутствовал по причине административных барьеров. Мы видим это в Москве – одним взмахом руки мэра город Сергея Собянин было снесено 3,5 тыс временных объектов. Мы должны были предложить рынку такой формат, который был бы интересен. Нам подвернулся подходящий момент – появилась возможность купить сеть «Стейкбери», представленную на фудкортах торговых центров Новосибирска. Мы это сделали и перевели заведения на наш бренд. В «Галерее» и «Ауре» у нас сейчас хорошие показатели, а в «Сан Сити» мы затормозили с ребрендингом и в итоге решили закрыть точку из-за того, что нас не удовлетворяли ее показатели.

Есть города в России, где до сих пор можно открывать павильоны в интересных локациях. Например, Магнитогорск. Павильон там делает такую же выручку, как наше кафе на Красном проспекте в Новосибирске. Это прекрасно. Мы гордимся этими франчайзи. В Саудовской Аравии покупатель также приобрёл франшизу на кафе и точку на фудкорте. Там рынок позволяет размещать такие объекты, поэтому инвестор будет открывать именно их.

— Запуск сервиса доставки – это тоже желание следовать за потребителем в его потребностях?

— Да. Мы видим, что ритм жизни ускоряется, люди научились трудиться и, как ни странно, получать от этого удовольствие, влюбляясь в свою профессию и не желая покидать свое рабочее место. Либо, наоборот, желая оставаться дома, а когда настигает голод, иметь возможность просто поднять трубку, чтобы им привезли все здесь и сейчас.  Доставка – это сервис. Тебе не надо никуда идти, тебе приносят еду. Это уже само по себе хорошо, а если еда свежая и горячая, так вообще отлично. Мы увидели, что люди хотят за небольшие деньги получить такой сервис. Рынок идет в этом направлении, и мы следуем туда же.

— Вы запускали доставку собственными силами или использовали партнеров, которые этим уже занимаются?

— Пока собственными силами, но к счастью, на рынок вышла «Яндекс Еда», что открыло перед нами новые возможности.

— Среди регионов для дальнейшего развития «Дяди Денера» назывались ОАЭ и Саудовская Аравия, что достаточно экзотично для местной компании. Чем вас заинтересовали именно эти регионы, или выход в них просто обусловлен наличием соответствующей возможности?   

—  Мы прекрасно понимаем, что на земле еще есть рынки, похожие на российский, которые находятся в стадии развития. Одним из них является Индия, мы нацелены туда. Но чтобы осуществить этот шаг, мы должны пройти предварительные ступени. Дубай находится на этом пути.  Так получилось, что один наш хороший знакомый Дмитрий Антипин уехал жить в ОАЭ и предложил попробовать попродавать там франшизу. Мы согласились, но даже не думали, что потратив первые 50 тысяч рублей на продвижение в Instagram и Facebook, мы получим 50 заявок уже в первые 2-3 часа.  Плавно за неделю их количество дошло до 500, и на этом этапе мы уже просто свернули продвижение. На мой взгляд, это огромное количество! В итоге мы внимательно изучили все заявки, Дмитрий их обработал, Антон (Лыков) слетал познакомиться с партнером. Был заключен предварительный договор, и продана франшиза.

—  Речь идет о той же продуктовой линейке, как и в Новосибирске, или вы адаптировали ее с учетом потребностей аудитории в этой стране?

— Продуктовая линейка там такая же, а ментальность людей, которые там живут, схожа с нашей. Для них шарма – понятный продукт. Не могу сказать, что это элемент их ежедневного потребления, но он близок им по душе. Сам дёнер как продукт родом из Турции, люди этой национальности очень похожи с ОАЭ по культуре потребления.

—  Компания «Дядя Денер» имеет очень необычный опыт привлечения финансирования на развитие. Речь об участии в программах секьюритизации и выпуске облигаций, а также векселей. Сложно ли было получить такое финансирование, и что для этого было нужно?

— Несмотря на то, что мы сейчас размещаем облигации через ММВБ, мы начинали с обычного кредитования. Сначала под залог личного имущества, потом под обеспечение оборудования, потом павильонов. Мы не гнушались пользоваться всеми благами, которые давало государство – речь и о субсидиях, и поддержке фондов. Я считаю, что это отличное начинание государства. Тогда лимит составлял лишь один миллион рублей, а сейчас уже три. Это фонд микрофинансирования НСО, и я его всем рекомендую. С ростом масштабов деятельности компании мы начали пользоваться гарантийным фондом НСО, возглавляемым Ольгой Дроновой.

Параллельно мы познакомились с однофамильцем Дмитрия Антипина — Алексеем Антипиным, главой компании «Юнисервис Капитал». Он привлекал деньги у частных инвесторов и вкладывал их в различные инструменты. Мы выпустили первую вексельную программу. Она была небольшой – речь шла о 15 млн рублей. Но с этого момента начался наш путь в ценные бумаги.

— Не пожалели ли вы о том, что с учетом программ секьюритизации «Дядя Денер» стала публичной компанией и вынуждена постоянно отчитываться о своих действиях перед широкой аудиторией?

— По моему опыту векселя — отличный инструмент привлечения в бизнес частного капитала. Я считаю, что каждый бизнесмен должен уметь общаться с инвесторами, представлять бизнес так, чтобы они ему доверяли, как, впрочем, и гости. Да, это повлекло для нас некие организационные изменения. Мы должны были стать более понятными, прозрачными, системными, финансово дисциплинированными. Но я считаю, что от этого мы еще и выиграли. Мы должны были раз в квартал отчитываться, и финансовая дисциплина позволила по-другому взглянуть на компанию.

— И сейчас вы и дальше продолжаете использовать этот инструмент для развития?

— Да, мы привлекли частные денежные средства, следили за возможностями государства. 3 года назад оно предоставило льготы для инвесторов. Чтобы люди не хранили деньги в банках, не занимались спекулятивными покупками, сдачей деньги под конские проценты, государство предложило им инвестировать в бизнес под ставку рефинансирования плюс 5%, необлагаемые налогами. Благодаря этому, в частный бизнес пошли инвестиции, и стали появляться компании, которые не стесняются выпускать облигации. Для некоторых владельцев компаний это стало инструментом получения дивидендов. То есть участники обществ или владельцы компаний наряду с привлечением денег со стороны могли и сами инвестировать в компанию. Но осуществляя это не по договору займа, а заводя в компанию через облигационные программы денежные средства и получая по факту дивиденды в свободной от налогов зоне. Я считаю, что подобный мудрый шаг государства не заставил себя долго ждать. Такие компании как «Грузовичкоф», «Нафтатранс» и много других организаций не побоялись быть открытыми рынку и сообщать о своих показателях, выкладывать всю информацию. Честность и прозрачность позволяет самим компаниям быть в тонусе и показывать инвесторам, что вам можно доверять, и в вас можно инвестировать.

—  Каким вы видите дальнейшее развитие рынка и потребительских предпочтений? Что дальше?

— Думаю, что в ближайшие лет 30 мы будем честно и верно исполнять свою роль –  кормить людей стритфудом. Я сомневаюсь, что что-то кардинально изменится. Если не в России, то за ее пределами есть страны, где наш продукт и услуга будут востребованы, и мы сможем туда зайти с помощью франшизы.