Александр Лысковский
Основатель компаний Alawar, Welltory, iFarm

18 эпизодов про боль директоров*

Предприниматели — совершенно уникальные люди, которые как будто прилетели на землю с другой планеты. Создающие что-то новое и умеющие в хаосе образовывать порядок. Но неотъемлемой частью этого процесса являются проблемы, которые мои коллеги часто обсуждают друг с другом после тематических конференций. В роли инвестора и бизнес-ангела я часто общаюсь с начинающими стартаперами, которые делятся своим опытом. Также я состою в совете директоров нескольких компаний, что позволяет видеть общую картину и с этой стороны. Собрав все это воедино, у меня получилось 18 эпизодов про боль директоров.

Предположим, вы каждый день заходите в одну и ту же комнату и в темное время суток вам приходится постоянно нащупывать выключатель. В конце концов вам это надоедает, и вы думаете, что было бы хорошо создать такой выключатель, который бы позволил появляться свету, например, по щелчку пальцев. Итак, у вас возникла идея для стартапа, это ваша мечта.

На этом этапе вам очень нужны смелость и стойкое желание изменить мир. Это качество, которому не учат в вузах. Во многих семьях вообще часто говорят: «Не высовывайся». Но вы должны визуализировать будущее, представлять, как будет выглядеть мир по-другому, и идти к этому. Да, 99% стартаперов заканчивают ничем — это надо держать в голове. Но несмотря на это, нужно верить в себя!

Вы либо обладаете этими качествами, либо нет. Этот этап не включает в себя умение думать или просчитывать финансовую модель. Если вы будете концентрироваться на этих вещах, то скорее всего просто не откроете бизнес. Вы не сможете запустить все так, чтобы экономика сразу сходилась.

Итак, вы придумали идею. Теперь надо собрать команду. Нужно рассказать людям, чтобы они зарядились вашей идеей, хотели работать на вас, и желательно бесплатно. Необходимо умение убеждать. У меня с 1999–2000 годов хранятся ведомости с зарплатой первых сотрудников компании Alawar. Я помню, как в соответствующих графах там фигурировали 50 долларов, 40 долларов… Сейчас я показываю это тем, кто говорит о том, что сейчас им мало платят. Они в ответ говорят: «Ну так ты же тогда ТАК об этом рассказывал…» Личная харизма, умение рассказывать, безусловно, важны. Но важна и ответственность. Вы должны иметь возможность прокормить себя, создать мегакомпанию, чтобы в дальнейшем хватило и вам, и жене, и кошке на корм.

Вы должны иметь возможность прокормить себя, создать мегакомпанию, чтобы в дальнейшем хватило и вам, и жене, и кошке на корм

Следующий этап — разработка прототипа. Именно на этой стадии предприниматель работает больше всего, в режиме 24 на 7. Речь не только о названии или дизайне логотипа. Речь может идти о вещах, напрямую не связанных с бизнесом. Ведь когда приходит налоговая, то сотрудники направляют ее к директору, если санэпидемстанция — тоже к директору. В свое время ко мне и бандиты приходили — в трениках и с битой, спрашивая, где деньги. И их тоже направляли к директору. Через все это мы проходили.

Итак, вы сделали некий прототип, и у вас что-то получилось. Нужно понимать, что дальше. Есть очень много компаний, которые останавливаются на этом моменте. Требуется проанализировать, что было до этого, что правильно, а что нет. Теперь нужно не только мечтать, но и понимать, как будет продаваться продукт по всему миру. В этот момент понадобится умение планировать и создавать план действий. И не бояться менять его. Помню, на этом этапе в офисе Alawar у нас долгое время висел плакат WarCraft 3. Я его снимал ночью, чтоб никто не видел. Потому что когда мы сделали прототипы, то перешли к казуальным играм, то есть в другой сегмент. В этом контексте важно умение объяснять, почему все изменилось, сказать: «Да, мы ошиблись, теперь все будет по-другому». И вы это будете проходить по мере становления команды.

Помню, на этом этапе в офисе Alawar у нас долгое время висел плакат WarCraft 3. Я его снимал ночью, чтоб никто не видел

Первые успехи — это этап, когда вы не просто разработали продукт, но и продали его, и у вас появились какие-либо деньги. В случае с Alawar мы обналичивали чеки американского банка во Внешторгбанке, брали деньги, раздавали сотрудниками, что-то оставляя себе. Успех — это когда на остаток денег можно пойти и отпраздновать в ресторане. Тогда для нас это почему-то был IL PATIO. На этом этапе возникает ощущение, что вы достигли чего-то важного, хотя на самом деле речь об одной-двух продажах, которые, по сути, ничего не решают. Тем не менее находилось много людей, которые заходили и говорили: «А можно мне премию?» Ты думаешь, этот человек написал необходимый код, и в общем-то его желание обосновано. Даешь ему премию, и дальше возникает вереница остальных сотрудников. У одного из них больная жена, и ей нужно на лечение. И даже у кошки тоже свои проблемы, и на нее тоже нужны деньги. Если не дать частичку успеха, люди начинают обижаться. На этом этапе нужно уметь ставить новые цели, отделять успех сегодняшний от завтрашнего. Мы не победители, у нас просто заканчивается первый класс, и мы переходим во второй. Увеличивается поток задач, появляются новые вызовы, становится необходимым навык делегирования работы. На этой стадии процесс создания выключателя в нашем примере тоже можно делегировать. В моем случае я переставал программировать, даже с учетом того, что я айтишник.

Нужно уметь отдыхать. Это то, чему не учат в вузе. Те, кто не научился, уходят в пьянки, загулы и перестают заниматься компанией либо у них наступает профессиональное выгорание. Все это может привести к развалу компании. Поэтому в шесть вечера нужно заставлять себя закрывать крышку ноутбука, вспоминать, что существуют выходные. Предприниматели этого часто не умеют.

На следующем этапе всегда появляются проблемы. В любой модели всегда заложены риски. Так вот, они все срабатывают разом и неожиданно. Например, у нас в финансовом отделе из семи женщин пять ушли в декрет. Мы как математики считали вероятность такого исхода и приходили к выводу, что так не бывает. Мы даже искали стул, на котором они сидели. Другой пример: в тот момент в 2009 году где-то в Исландии наблюдался выпуск вулкана, заволокло пол-Земли, не летали самолеты. Так вот: четыре наших сотрудника  в этот момент оказались в разных аэропортах! Такое сочетание факторов невозможно предсказать, но оно наступает. И в этот момент выясняется, что члены той команды, которую вы собрали, не всегда готовы идти вам навстречу.

Есть предприниматели, которые говорят: «Ок, есть проблемы, давай решать». А есть те, кто говорит, что у них ипотека. Ты спрашиваешь, готов ли человек немного подождать. В ответ слышишь: «Нет, так не бывает, я пошел в трудовую инспекцию». Ты говоришь: «Подожди, два года назад мы вместе начинали. Ты же знаешь, я продал свою машину, чтобы выплатить зарплату…» А в ответ слышишь: «Нет, я так не могу, ты же знаешь, у меня еще есть кошка…» А кошка-то правда хочет есть, да и ипотеку никто не отменял. Люди говорят: «Ты обязан платить». Да, у нас бывали и истории и с трудовой инспекцией, и с негативными постами сотрудников в соцсетях. Та поддержка, которая бывает от сотрудников на стадии роста и успеха, вдруг исчезает на стадии проблем. Что нужно в этой ситуации? Стрессоустойчивость. Нужно верить в себя! Нужно уметь находить поддержку снаружи, потому что внутри команды на этом этапе такой вариант не получится. Вам нельзя прийти к команде и сказать: «Помогите!» В этот момент ваши сотрудники уже выкладывают резюме на HeadHunter. Наоборот, нужно говорить: «Я уже нашел помощь — завтра прилетит самолет с деньгами». Надо находить не только финансовую, но и эмоциональную поддержку. Если вы не успели накопить эти качества, то начинаются болезни — ранний инсульт, инфаркт, переедание. Это всегда происходит именно на этом этапе. В тот момент, когда человек рассчитывает только на себя.

Не нужно ругаться на кухне при ребенке, ведь его все равно надо кормить

Еще один этап — «разборки» основателей. Он происходит чуть попозже, когда есть что делить. Допустим, у вас остался миллион. В этот момент выясняется, что основатели по-разному видят, как тратить деньги. Нужно ли развиваться дальше или лучше купить новые машины, стоит ли выходить на новые рынки или лучше поживем по полной? Всегда возникают трения, которые отражаются на деятельности компании. Сказывается и неравномерное развитие: «Мой отдел вырос, а твой нет, а у нас обоих по 50%, это несправедливо!» Имеет место и расхождение во взглядах на развитие. Что делать в этой ситуации? Уметь лавировать, договариваться, зачеркивать старые правила, писать новые, соблюдать твердость в достижении целей. И все такие «разборки» нужно выносить за пределы компании. Не нужно ругаться на кухне при ребенке, ведь его все равно надо кормить. Это сложно, так как компания становится местом, где мы живем, и подобного рода разборки могут проходить на каждом совещании. А самое страшное, когда основатели — родственники: двое братьев, отец и сын, муж и жена… Они начинают всюду ругаться, другие сотрудники начинают это обсуждать, а работа останавливается.

Следующий этап — взрывной рост. У меня был период, когда компания росла на 300%. Есть замечательная история про девушку, которая работала админом. У нас был внутренний портал, на котором в том числе публиковались мини-интервью с новыми сотрудниками. Я прочитал, что к нам вышла новая девушка-блондинка из Горного Алтая на позицию админа. У меня в голове отложилось: «Девушка-блондинка, администратор». В какой-то момент я еду в лифте с пятого на первый этаж, и на четвертом этаже заходит блондинка. Я тут же говорю: «Здравствуйте, Катя, как здорово, что вы у нас работаете», — спрашиваю, как у нее дела. Она доезжает до первого этажа и говорит: «Меня зовут Аня, я тестер, я работаю здесь уже два года». И тут мне становится очень неудобно. Это именно то, что характеризует этот период. В этот момент нужно делегировать еще и управление ростом, а это самое сложное. Стартапер, который начинал с идеи выключателя, так не умеет. Нужно отказываться от текущей стратегии, больше разговаривать с людьми вне компании, пытаться искать опыт, которого у вас не могло накопиться, так как до этого вы в режиме 24 на 7 управляли компанией, потом занимались стрессами, а потом проблемами роста. Нужно постоянно обучаться!

Затем наступает этап экономии. Так всегда бывает: вроде деньги есть, вроде вы директор, и все можете реализовать, но компания вас в этом ограничивает. И чем больше компания, тем менее поворотливой она становится. Крупные компании уровня Microsoft не создадут стартапы, кроме как по решению совета директоров — они недостаточно гибкие для этого. В этой ситуации нужно либо уходить на позицию директора по развитию, либо в новый проект со всей своей накопившейся стартаперской харизмой. Если не уйти на этом этапе, компания не вырастет, будет медленной и неповоротливой.

Нельзя вырастить внутри команды тех, кто умеет работать в крупной компании. У каждого врача свое кладбище, у каждого финдиректора должно быть в арсенале опыт работы в пяти компаниях с совершенно разными историями. А у каждого техдиректора должно быть пять загубленных стартапов. Люди, которые росли с вами с нуля, быстро стареют. На этом этапе мне приходилось нанимать англоязычного юриста, работающего в сфере интеллектуального права в Европе. Я не понимал ничего, что он говорит, но у него было понимание, как все делать. Тогда было непонятно, как нанимать таких людей. Уходят и те, кто начинал с вами. Играет в том числе недостаток амбиций. Это то, что особенно видно в Новосибирске. Люди не хотят строить международную компанию, ограничиваясь тем, что имеют.

У каждого врача свое кладбище, у каждого финдиректора должно быть в арсенале опыт работы в пяти компаниях с совершенно разными историями

Любой стартап будет переживать развод основателей. Ваш супруг или супруга не растет, как вы. Люди становятся другими, говорят о других вещах, и вам с ними становится не интересно.

Конечно, нужна удача, иначе у вас ничего сложится. Берете разные пазлы и пытаетесь сложить. Но с каждым новым периодом вам дается меньше «пазликов» и времени. Заканчивается все тем, что вам дают корзинку и предлагают угадать, что на ней нарисовано. При этом для принятия решения есть только 10 секунд. Чем крупнее бизнес, тем меньше времени разбираться в проблематике, и бывает нужно быстро принимать решения, не особо вникая. Поэтому важно тренироваться «прокачивать» свою удачу. Мне в этом, например, помогает сноуборд, кому-то помогает серфинг.

Нужно не бояться мечтать и нарушать правила. Важна ответственность за свои поступки и свое состояние. Каждый день надо принимать решения и быть опорой для своих сотрудников. Здоровье, спорт, хобби — то, что помогает вам выжить, так как если этого нет, вы сильнее погружаетесь в работу. Нужны чужие советы, чтобы ориентироваться в бизнесе и понимать, что и как, иначе вы не поймете ничего в своем. Бизнес — часть жизни. И чтобы быть успешным предпринимателем, надо быть просто успешным человеком. То есть иметь семью, хобби, отдых, общение с друзьями, коллегами, полноценно развиваться в личностном плане. И тогда у вас будет и успешный бизнес.

* Колонка сделана на основе выступления Александра Лысковского на мероприятии Start-Up Day фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) 13 октября в Новосибирске.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ