«Золотой фантик», или как держать сотрудников в тонусе

«Золотой фантик», или как держать сотрудников в тонусе - ФотографияРазговоры про то, как сложно начинать собственный бизнес, обычно ведут те, кто никогда этого не пробовал. То есть люди, которые подумали об этом, нашли несколько причин этого не делать, а потом рассказали, как это тяжело. А те, кто попробовал, обычно говорят: не очень и трудно. То же самое справедливо в отношении людей, ищущих работу.

Разговоры о том, как сложно найти работу, не соответствуют действительности. Активность, желание меняться и менять все вокруг творят чудеса. Знаю немало примеров, когда «гуманитарии» становились отличными менеджерами, а педагоги по образованию возглавляли крупные компании. Например, в нашей компании среди эффективных руководителей немало выпускников истфака. Получается, истфаки готовят топ-менеджеров, а вот менеджеры среднего звена — нередко выпускники экономических вузов. То есть историки руководят экономистами. Когда я задумался об этом, пришел к выводу, что взаимосвязь простая. Историки единственные из студентов выезжают в экспедиции, в которых нужно взаимодействовать, выстраивать отношения, управлять друг другом. Мне кажется, объяснение именно в этом.

Если взглянуть на ситуацию с другой стороны — работодателя, то отмечу, что красиво написанное резюме и эффектная самопрезентация не играют особой роли. В частности, на ключевые позиции я беру тех, кто готов не просто выполнять свои обязанности, а вовлекаться в работу. Например, могу взять человека, который безумно любит компанию, из которой ушел, — из-за его горящих глаз. Считается, о прошлом месте работы нужно говорить не хорошо и не плохо, но вовлеченность — один из важных критериев.

Еще один фильтр — соответствие кандидата ценностям, культивируемым в компании. Например, у нас в компании есть собственная конституция. Это не тот документ, который написали и положили на полку, это перечень по-настоящему важных для компании идей, на которые мы равняемся в своей работе. В числе ценностей — динамичность, компетентность, целеустремленность, экологичность… Если новичок их не разделяет, то работать в компании бывает сложно.

Если изначально подбор персонала шел во многом интуитивно, то сейчас наши HR-менеджеры изучают книги про внутреннюю и эмоциональную энергию. Для нас важно умение взаимодействовать, понимать других не только в работе, но в и жизни. Разговоры на профессиональные темы занимают примерно 50% моего рабочего времени. Остальные 50% — это разговоры на житейские темы, об устройстве жизни. Мы делимся всем и понимаем, что нас объединяет не только работа, но и общая жизненная позиция. Если позиции разные, мы можем спорить. Например, я регулярно спорю с сотрудниками на тему гаджетов или воспитания детей… В таком подходе я вижу «золотой фантик» — то, что добавляет компании акционерной стоимости и капитализации. Понятно, что капитализация телеком-оператора складывается из абонентской базы, оборудования и т. д. Но почему при аналогичных вводных одна компания стоит 1 миллиард, а другая 300 миллионов? Ответ кроется в организации управления — качестве взаимодействия, скорости принятия решений, интеллекте и креативе.

В нашей компании я ощущаю себя руководителем-наставником. При таком подходе мои ключевые функции — правильная постановка задач и контроль за их исполнением. При этом понимаю, что излишняя демократия может перейти в панибратство. Этого в компании нет, и я держу это на контроле. У нас есть бизнес-цели, которые формируют команду и отношения в ней. Если поставить во главу угла демократию и мягкость, то целью команды станет поддержание хороших отношений. Для меня главное — не «проворонить» такую ситуацию и держать в фокусе цели компании.

На мой взгляд, главная задача руководителя — держать сотрудников в тонусе. При этом важно, чтобы люди не «перегорели». У меня нет задачи выжать из человека все без остатка. Я стараюсь «выращивать» людей, которые будут готовы долго работать с компанией. Поэтому у нас все устроено для того, чтобы мы комфортно выполняли задачи компании, преследуя свои личные интересы. Это сложно. Как говорится, легко жениться, а быть женатым тяжело.

Свою задачу я вижу в том, чтобы дать возможность каждому самореализоваться через цели компании. Иногда для достижения цели необходимо выходить из зоны комфорта, и лучше всего этому способствует постановка амбициозных задач. Если команда чересчур спокойна и «остыла», это видно. Тогда во главу угла ставится сложно достижимая задача. Сотрудники выходят из зоны комфорта и начинают открывать в себе такие грани и такой потенциал, о которых даже не догадывались. Сначала они говорят: «Это недостижимо». Я предлагаю подумать, почему недостижимо и что мешает реализации цели. Бывает, мы умножаем наш КПД на количество людей и убеждаемся: да, это невозможно. Однако если мы стоим перед фактом, что обязаны решить задачу, и понимаем, что отступать некуда, в процессе поиска всегда находятся и управленческие, и креативные решения. Такого, чтобы моя команда не добилась какой-то цели, еще не было.

Это как в спорте, ведь если все время заниматься с одним весом, эффекта не будет. Даже если кажется, что ты не можешь поднять новый вес, все равно нужно пробовать. Пусть трижды не получится, в четвертый раз обязательно поднимешь.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ