Авторитейл в новых реалиях развития рынка

Цивилизованный российский автомобильный рынок начал формироваться только в 90-х годах, с появлением первых дилеров и представительств автопроизводителей. Тогда ключевой задачей было в принципе предоставить клиенту возможность выбора автомобиля, а также построить систему бизнес-процессов, чтобы клиентское обслуживание состоялось как факт. В 2000-е годы автомобильный рынок постепенно все более «цивилизовывался» — в 2003 году был принят закон об ОСАГО, положивший начало автострахованию как институту, появились программы автокредитования. Все это стимулировало рост продаж, и в 2006–2008 годах был настоящий бум на автомобильном рынке. На почве этого бума автодилерский бизнес стал предельно привлекательным, поскольку даже значимые инвестиции в здания автоцентров и оборудование быстро окупались за счет постоянного роста продаж.

Однако экспоненциальный рост авторынка был прерван кризисом, который полностью изменил картину мира дилеров. В 2009 году объем продаж снизился на 50%, что вынудило дилеров осознать: продажи новых автомобилей — вовсе не единственное направление бизнеса. Дилерский бизнес сложный, его нужно развивать в комплексе, не забывая про послепродажное обслуживание, продажи автомобилей с пробегом, финансовые услуги.

Надежда на то, что после кризиса рынок вернется к прежним объемам, не оправдалась. Сейчас спрос растет, но далеко не так бурно, как в 2006–2008 годах, а конкуренция между игроками рынка — как автопроизводителями, так и дилерами — увеличивается. На текущий момент относительно середины 2000-х годов снизилась и маржинальность дилерского бизнеса в продажах новых автомобилей. Весь рынок движется к западной модели, где дилер зарабатывает не на продажах новых автомобилей, а на их последующем обслуживании.

В такой ситуации для того, чтобы обеспечить себе стабильное будущее, дилеру важно признать для самого себя несколько фактов — я называю их «прописными истинами» дилерского бизнеса. Без понимания этих «истин» сложно строить успешный бизнес в новых рыночных условиях.

Итак.

1. Дилерский бизнес является низкомаржинальным с точки зрения продаж новых автомобилей (в середину 2000-х мы уже не вернемся); развитие только этого направления не позволит вернуть инвестиции в строительство автоцентров, закупку оборудования, обучение персонала и содержание стока автомобилей — бизнес нужно диверсифицировать.

В частности, если посмотреть на процессы с точки зрения выручки, то продажи новых автомобилей вносят наибольший вклад в оборот дилера — сейчас 75% выручки розничного подразделения Группы компаний «РОЛЬФ» приходится на продажи новых автомобилей, и только 15% — на сервисное обслуживание. Но если посмотреть на структуру прибыли компании, то 55% прибыли приходится на сервисное обслуживание, и только 32% — на продажи новых автомобилей.

В качестве еще одного положительного примера необходимости диверсифицировать бизнес можно привести результаты продаж финансовых услуг для клиентов через нашу компанию «РОЛЬФ Финанс». Если продажи страховых полисов, их пролонгация и реализация других финансовых продуктов на один автомобиль, проданный в «РОЛЬФ», в 2011 году составляли 15,78 тысяч рублей, то, по нашим прогнозам, в 2012 году цифра может составить уже 17,47 тысяч рублей на один автомобиль, что больше показателей прошлого года на 2,2 процентных пункта. Таким образом, продажа финансовых услуг приносит нашей компании порядка 1,7% маржи на каждый автомобиль, проданный в розницу.

2. Автодилерский бизнес требует использования большого объема заемных средств; это неизбежно (если только, конечно, у владельца нет, помимо автобизнеса, еще и нефтяной вышки) — вложения в стоки автомобилей велики, инвестиции в строительство также огромны. Постоянное использование кредитных линий предполагает расширение «линейки» KPI для бизнеса. Считать только проданные «штуки» уже невозможно. Теперь каждый менеджер (и не только директор дилерского центра, но и руководитель отдела продаж, и сервис-менеджер) должен оперировать не только понятием маржинальности, но и такими категориями, как чистый денежный поток и отношение долга к EBITDA.

3. Автодилер сам по себе не производит ключевого товара, вокруг которого строится его бизнес. Да, безусловно, он может создавать кредитные продукты, специальные услуги на сервисе и так далее. Но автомобиль ему поставляет автопроизводитель, и возможности дилера влиять на сам продукт не столь велики. А бизнес все равно строится вокруг товара — автомобиля. Таким образом, дилер в огромной степени зависит от брендов, которые он представляет, и от их позиции на рынке. Если бренд лидирует, дилеру легче. Если же позиции бренда меняются, а дилер поставил все на одну марку, ситуация может быть непростой. Разумным решением является диверсифицировать портфель брендов, развивая и массовое, и премиумное направление. Так, у нас в 2007 году было 9 брендов, а сейчас, в 2012-м, их уже 15, при этом доля премиумных (более устойчивых к экономическим колебаниям) растет.

4. Автодилерский бизнес сегодня требует разработки и внедрения высокотехнологичных бизнес-процессов. Вести бизнес «на коленке», как в 2000-х, уже невозможно — он стал слишком сложным и требует учета огромного числа KPI. Выросла и клиентская база, причем теперь с ней нужно работать особенно скрупулезно, ведь конкуренция за каждого клиента растет.

Многие дилеры используют для работы с клиентами различные информационные программы, адаптированные под особенности бизнеса. Мы долго изучали западный IT-рынок, чтобы подобрать для себя оптимальную технологию работы с клиентами. Однако ни одна из предложенных IT-компаниями систем не подошла, и нам пришлось разрабатывать собственные продукты — в частности, это система CRM|CLM, которая позволяет «вести» клиента в течение трех лет с момента покупки автомобиля до момента продажи. Кроме того, мы также разработали и внедрили еще одну систему — STORM, которая позволяет контролировать взаимодействие с клиентом от первого звонка до заключения контракта на покупку автомобиля, т. е. делает полностью прозрачной эффективность всей «воронки продаж».

5. Наконец, необходимо отметить, что изменился и сам клиент. Сейчас он хочет получить уже не просто товар — автомобиль, а весь спектр услуг, связанных с обеспечением его мобильности: финансовые инструменты покупки автомобиля, полный комплекс сервисного обслуживания, дополнительные продукты: бонусы, помощь на дорогах и др. Таким образом, успех каждого игрока рынка сейчас во многом определяется тем, насколько он способен понять текущие потребности клиента и обеспечить ему полный спектр услуг по принципу «одного окна», когда клиент может приобрести не только автомобиль, но и все сопутствующие услуги в одном дилерском центре. Примером может служить программа «Подменный автомобиль на время сервисного обслуживания», в рамках которой стоимость аренды автомобиля не должна превышать двух поездок на такси по Москве. И это не говоря уже о бонусной программе лояльности для клиентов премиумных и массовых брендов. Наконец, нельзя не упомянуть и проект «Ночной сервис», представленный в некоторых дилерских центрах, которым ежемесячно в Москве пользуется порядка 400 человек.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ