Филиал Промсвязьбанка в Новосибирске и до моего прихода работал стабильно и занимал хорошие позиции. Это понятно, Промсвязьбанк не вчера родился и уже давно работает в Новосибирске. Просто периодически и страна, и Промсвязьбанк переживают разные этапы и периодически модели развития нужно менять. К примеру, до середины 2008 года стратегией Промсвязьбанка было развитие корпоративного сегмента, хотя и розница тоже была поставлена на достойном уровне. Тем более что банк начинал работать тогда, когда на рынке был дефицит банковских услуг, фактически рынок продавца. Для того чтобы прийти в банк, люди специально одевались, покупали новые костюмы. Мы помним это время.
Затем, в 2009–2010 годах стратегией было сохранение бизнеса, политика изменилась в сторону поддержания нужного уровня ресурсов. Причины понятны, мы вместе со всем частным корпоративным сектором страны «налетели» на кризис и испили его до дна. В тот момент все делалось для поддержания ликвидности. И это удалось, все обязательства банком были выполнены.
С начала 2011 года стратегия вновь изменилась. Банк стал активно кредитовать. Руководство пришло к выводу, что тот объем денег, который банк может привлечь под свой собственный капитал, надо использовать с максимальной эффективностью. Поэтому сегодня главным критерием менеджмента является ROE — отдача с капитала. Именно это для нас стало альфой и омегой, а не доля на рынке.
Итак, как я уже говорил, филиал несомненно был сильный, но большая часть кредитного портфеля была в «корпорате», немного в среднем бизнесе, совсем немного в рознице. Нужно было диверсифицировать портфель. Ведь всем же понятно, как строят свои отношения с банками крупные корпоративные клиенты. «Корпорат» постоянно мониторит ситуацию на рынке, требует к себе не только повышенного внимания, но и изменения ставок. «На рынке снизились ставки? Давайте и нам лучшие условия». Поэтому рентабельность капитала здесь минимальная. Конечно, в этот сегмент можно влить бесконечное количество денег. Но у нас акционерный банк, и собственники не хотят увеличивать капитал «до невозможности». Они хотят на свои акции получать максимальную прибыль. Соответственно, в конце 2010 года новая стратегия была сформулирована как приоритетное развитие розничного бизнеса и МСБ.
Мой приход в Промсвязьбанк во многом был связан с тем, что нужно было развернуть всю организационную работу по выстраиванию сети и новой кредитной политики банка. Помогло то, что на прошлом месте работы я уже развивал розничную сеть и МСБ с 2007-го по 2011 год.
Итак, меня пригласили и сказали: «Твоя первая задача — изменить кредитный портфель. Нужно, чтобы портфель розницы и МСБ рос в разы быстрее корпората. Второе — в корпорате у тебя слишком много крупных клиентов, они составляют более 50% портфеля. Давай-ка ты диверсифицируй портфель, тем более что у банка сильная сторона — это факторинг, по определению это небольшие компании». Была также задача — в едином сервисном филиале объединить весь бизнес на территории Сибири. Напомню, что до этого у нас работало девять самостоятельных филиалов в Сибири. Сегодня эта общая практика для всех банков — создавать один сервисный филиал, а остальные трансформировать в региональные оперофисы.
Трансформация — изменение потенциально конфликтное. Во-первых, изменение статуса первых лиц банка в регионе. Представьте себе, вы создавали филиал в Красноярске. Вы — управляющий Красноярским филиалом. А тут вам надо визитку изменить и написать «Управляющий Красноярским операционным офисом Сибирского филиала». Партнеры спрашивают: «Сибирский филиал — это что?». — Это Новосибирск. — «Так ты у нас не такой крутой, как был раньше?».
Во-вторых, передача расчетных и бэк-офисных функций, которые раньше были под рукой, в чужие руки за сотни километров и порой за несколько часовых поясов.
Собственно, представляете, как могли почувствовать себя опытные заслуженные управляющие банков, не только Промсвязьбанка, в соседних регионах?
Так как я это уже проходил и видел, как создается сервисный филиал, я понимал, что при этом главное. Главное — не технические моменты, не бухгалтерские. Главное — выполнить коммуникационную задачу. Очень важно было общаться с руководителями операционных офисов, словом и делом доказывать, что забот у них стало меньше, а качество операционной работы сохранилось. Теперь мы для них «клиентщики»: нужно продавать им сервис и снимать все вопросы. Видимо, коллеги в Москве при моем назначении решили, что такое качество — «способность коммуницировать» — у меня есть. Здесь важно говорить и понимать, что мы одна команда, не давить на людей, не кичиться должностью. Люди тогда поверили мне, а я объяснил, что они могут рассчитывать на мою поддержку.
WPBuild.Ru