Как работать в новых реалиях. Опыт филиала ПСБ

В своей прошлой колонке я рассказывал, что мне пришлось столкнуться с кардинальными преобразованиями филиала банка в Новосибирске. Я провел много встреч и переговоров, чтобы убедить людей остаться после трансформации филиала и их должностей. Итак, перемены произошли — у банка новая кредитная политика и преобразованная сеть офисов. Расскажу, с чем нам пришлось столкнуться после этого.

Изменение кредитной политики банка, связанное с опережающим ростом розничного кредитования, стало новым испытанием для руководителей точек продаж филиала. До усиления внимания к объемам продаж сети управляющие офисов привыкли основную часть времени посвящать вопросам сервиса и отчетности.

Я хотел бы акцентировать внимание на том, что все региональные руководители испытывают жесточайший стресс по этому поводу, потому что вся ответственность за выполнение плана ложится на их плечи. А система риск-менеджмента строится и управляется головным банком. И в принципе, это верно. Иначе придем к банкротствам банков. И эта система с 2009 года стала гораздо более жесткой с учетом дефолтов заемщиков в период кризиса.

Однако и руководителям модулей продаж, и рядовым сотрудникам очень сложно привыкнуть к такой системе работы, когда из трех полученных активными продажами заявок на кредит одобряется одна. Остальное — в корзину.

Кстати, у нас в Новосибирске план для одного менеджера по выполнению продаж в полтора раза больше, чем в других городах Сибири. Почему? А потому что у нас «более ресурсный город», уверены в столице. Для нас это стало серьезным испытанием. Люди не понимали, почему то же самое не говорят об Омске и Красноярске, при том что в последнем уровень дохода населения выше. К счастью, навыки управляющего филиалом состоят и в том, чтобы не защищать своих сотрудников и руководителей на местах, в том числе и от завышенных планок, а мотивировать их выполнить план, который кажется завышенным. А иногда — не дать московскому куратору скоропалительно проститься с руководителем, которому для адаптации к новым планам нужно больше времени, чем иным.

При этом передо мной никогда не стояла дилемма уволить одного человека и найти другого, более опытного и «агрессивного». В целом, что касается кадрового потенциала сотрудников, если какая-то должность становится вакантна, то у меня есть твердое убеждение, что лучший кандидат — это менеджер из кадрового резерва банка. У нас сегодня уже есть свои состоявшиеся звезды, люди, которые были операционистами, а сейчас работают управляющими офисов. Они являются современными корпоративными легендами — примерами того, как можно вырасти в банке.

Да, внешний кандидат может быть сильнее, но насколько это верно? Он может казаться сильнее по резюме или на собеседовании. Но мы не знаем, как он поведет себя с нашим продуктом. То есть в этом случае мы покупаем обещания. Как правило, их надо дисконтировать.

Сейчас все процессы в Сибирском филиале Промсвязьбанка отстроены, люди привыкли работать активно и результативно. Однако разные сложности неминуемо возникают в ходе работы. Причем дело не ограничивается просто развитием системы продаж и показателями эффективности. Есть и проблемы «насущные», бытовые к примеру. Управляющий в том числе должен разбираться и в этом.

Например, когда в 2012 году нам нужно было делать ремонт на отдельных этажах в новом здании филиала, мы должны были разместить сотрудников в старом здании, в стесненных условиях. Естественно, это мало кому понравится. Приходилось объяснять, что «это временно, зато потом будет лучше. У нас, кроме того, есть деньги на ремонт, и это важно». С планом размещения на новых площадях проводили виртуальные «экскурсии» по будущим кабинетам и объясняли им, как тут будет хорошо и просторно.

В результате наши сотрудники проникались этой мыслью и были рады, что потом у них будет возможность более комфортно работать. И пока работали в тесных кабинетах в предвкушении перемен в позитивную сторону.

Давно известно, что у человека все в голове, счастье или несчастье. Можно быть счастливым в землянке и несчастным во дворце. Все определяет сознание, это уже стало прописной истиной. Именно формирование сознания сотрудников является, на мой взгляд, главной целью работы руководителя. Сознания, включающего персональную активность, лояльность переменам, гордость за результаты и удовлетворенность условиями своего труда.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через нашу группу в социальной сети «ВКонтакте».
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ