В своей прошлой колонке я рассказывал о возможностях для увеличения производительности труда. В продолжение этой темы в текущем материале я бы хотел поговорить о такой важной составляющей, как делегирование.
Вместе с тем для начала мне бы сразу хотелось бы уйти от термина «делегирование полномочий» и перейти к тому, что реально нужно делегировать, — ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Ведь делегировать полномочия просто бессмысленно, потому что они остаются невостребованными без поставленных целей и определения критериев их выполнения. Тем не менее, даже если вы это сделали, не факт, что намеченное будет достигнуто, так как сотрудник может не взять на себя ответственность за выполнение задачи. Именно поэтому в первую очередь нужно говорить о делегировании ответственности, а не полномочий!
В этом случае делегирование становится отличным способом разгрузить руководителя от решения тактических задач и передать часть функций руководителя сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Основная цель делегирования заключается в том, чтобы подчиненные могли сами разобраться в ситуации и сами находили решения различных проблем.
Однако зачастую передать сотрудникам часть своих обязанностей сложно: работа может быть выполнена не так качественно, как ее выполнил бы сам руководитель; или человек, которому делегируют какие-то обязанности, не понимает, чего от него хотят. Для того чтобы работа выполнялась качественно и своевременно, необходимо понимать, почему иногда делегирование невозможно и как наладить эффективное коммуникативное взаимодействие между руководителем и сотрудником, если делегирование возможно.
Итак, давайте поймем, как лучше решать этот вопрос в зависимости от стадии развития предприятия.
Рассмотрим возможности делегирования на разных этапах развития организации по матрице BCG (Boston Consulting Group).
На первом этапе («трудные дети») делегирование просто невозможно из-за отсутствия понимания и четко выстроенных бизнес-процессов. На следующем этапе «звезды» происходит бурный рост компании, выстраивание бизнес-процессов, появления специализации и профессионализма у сотрудников. Вот здесь-то и необходимо делегировать все задачи и выстраивать бизнес-процессы. Однако у руководителя в этот момент часто бывает очень много суеты на тактическом и оперативном уровнях. И, к сожалению, не каждый менеджер способен вырваться из замкнутого круга тактических задач и делегировать задачи подчиненным.
И если на этапе «звезд» не будут выстроены бизнес-процессы и не построена система делегирования тактических задач, то становится невозможной стабильная работа бизнеса на следующем этапе «дойных коров». Потому что именно на этапе «дойных коров» над тактическими задачами начинают главенствовать стратегические задачи: заключение альянсов, планирование новых направлений развития бизнеса и т. д.
Однако далеко не все руководители умеют делегировать полномочия и ответственность, и тому есть несколько причин.
Во-первых, некоторые руководители просто не понимают важности стратегических задач. Они не знают, что их реализация приносит намного больше прибыли компании, чем решение тактических задач. А занятие рутиной и без решения стратегических задач на этапе «дойных коров» приведет к развалу компании.
Во-вторых, некоторые менеджеры просто боятся вкладывать усилия в решения стратегических задач, т. к. в настоящий момент всем окружающим может показаться, что «руководитель занимается не тем, что жизненно необходимо компании на текущем этапе». Например, сотрудники могут посетовать, что у компании не укомплектован отдел персонала, а директор занимается разработкой нового направления деятельности. При этом сотрудники упускают из виду, что без нового направления, нового товара или новой услуги этот персонал может через некоторое время стать невостребованным.
Третьи руководители находятся в состоянии вечного «аврала», решая в первую очередь срочные дела, которые уже просто невозможно откладывать дальше, съедая у себя большую часть эффективности руководителя, хотя было бы эффективнее действовать другим способом.
Кроме того, тактическими и оперативными задачами заниматься проще, поскольку для них не нужны навыки прогнозирования будущего, системного мышления и долгосрочного планирования. На практике легче просто заниматься текущими делами.
По большому счету, неумение делегировать полномочия и ответственность — в неправильном выборе роли руководителя. На этапе «звезды» руководитель должен быть Добивающимся (по типологии DiSC), (P) Производителем результатов (по Адизесу). Подробнее о ролях руководителя по типологии DiSC и по Адизесу и о том, какие роли руководителя должны быть на различных этапах развития предприятия, я готов рассказать в своих следующих колонках.
WPBuild.Ru