«Региональные сети поставлены в неравные условия с федеральными»

Коммерческий директор ООО «ТХ Сибирский Гигант» ОЛЬГА ЗАНИНА в интервью «КС» рассказала о сложившейся ситуации на рынке продовольственного ритейла, сложностях, с которыми приходится сталкиваться локальным игрокам, и о новых маркетинговых стратегиях, которым приходится следовать, чтобы остаться на рынке.

Торговый Холдинг «Сибирский Гигант» — новосибирская сеть продовольственных супермаркетов и оптово-розничных торговых центров, основанная в 1996 году бизнесменами Андреем Кузнецовым и Александром Манцуровым. На сегодня, согласно официальному сайту, ТХ «Сибирский Гигант» насчитывает 33 магазина в четырех форматах: магазин «Гигант» cash&carry (1), гипермаркеты «Гигант» (3), супермаркеты «Мегас» (4), универсамы «Горожанка» (25). Общая торговая площадь всех магазинов составляет 72 271 кв. м. Холдинг имеет собственный распределительный центр по алкогольной продукции — «Гигант Алко». В «Сибирском Гиганте» работает порядка 3000 сотрудников.

«Мы достигли максимума в сокращении прямых затрат»

— Ольга, продовольственный ритейл не только в Новосибирске, но и по всей России сегодня переживает изменение расстановки сил. В прошлом году региональные продуктовые сети закрылись во многих городах — «Пикник», «Семь ключей» и «Звездный» в Екатеринбурге, сети компании «Центрпродсервис» в Кемерове и т. д. «Сибирский Гигант» — новосибирская сеть продовольственных супермаркетов и оптово-розничных торговых центров, которой тоже приходится конкурировать с крупными федеральными игроками. Ощущаете ли вы усиливающееся их влияние? Можно ли говорить о «федерализации» рынка продуктового ритейла?

— Когда в августе 2016 года произошло подписание нового закона о торговле, связанного с изменением бонусной составляющей, наценки на ряд категорий, изменением структуры работы ритейла, мы сильно не волновались, понимая, что перестроимся. Но реальность оказалась другой. В январе 2017 года, оценив плановые показатели в сравнении с фактическими и сопоставив их с результатами января 2016 года, мы недополучили маржинальную прибыль. Ни для кого не секрет, что региональная сеть имеет меньший оборот, чем федеральная. Новый закон перевел нас в еще более неравные условия. При этом ФАС подтвердила возможность разных прайсов для разных клиентов. Что нам оставалось делать? Только сократить все свои затраты. В настоящий момент мы достигли того максимума в сокращении прямых затрат, которые были возможны для присутствия в рынке, снизили наценку по компании. Наш приоритет сегодня — это качественный ассортимент, система лояльности с максимальной скидкой в торговом ареале, стимулирующие акции, лучшие ценовые промо по форматам. Неизменно в работе будем усиливать свое конкурентное преимущество благодаря сервису, наличию свежих продуктов, постоянной ротации товара и эксклюзивным позициям, которые не представлены у федеральных сетей. Будем и дальше искать способы, как от них отличиться. Стоит отметить, что у федеральных сетей все процессы строго систематизированы. Они не могут так, как мы быстро меняться под клиентский спрос. И это дает нам определенное преимущество.

— Если говорить о другой новосибирской сети — ГК «Холидей», то часть магазинов выставлены на продажу. О приобретении 22 магазинов уже объявила федеральная сеть «Лента». Предполагается, что остальные магазины могут выкупить «Магнит» и X5 Retail либо они будут переформатированы. Был ли такой исход ожидаемым? В чем, по вашему мнению, причина?

— Это компания-конкурент для нас, мы это четко понимаем. Могу коротко сказать, что они приняли такое решение, просчитав свою рентабельность и выбрав новую стратегическую модель бизнеса. Они оставили более эффективные магазины, устраивающие по локации и среднему чеку, и, что важно, подходящие под их новую концепцию сети.

— С чем, по вашему мнению, связано то, что магазины продаются по отдельности, а не одним пакетом?

— Это как товар. Вы можете купить сливки 10%-ной жирности, а можете 20%-ной. Здесь то же самое. Кто дал лучшие условия по тому или иному магазину, тому они и продали. Может, им бы хотелось продать все одним пакетом, но такого клиента не нашлось.

«Покупатель не готов к фермерской продукции»

— На каких «китах» сегодня могут удержаться на плаву региональные сети c учетом того, что федеральные игроки имеют ярко выраженный эффект экономии от масштаба?

— Почему развиваются магазины «Добрянка»? Потому что в этой нише нет конкурентов. Как только появится магазин не с таким качеством и не такой ценой, он закроется. В условиях стремительной меняющейся конъюнктуры рынка выживут, конечно, самые подготовленные игроки, те, кто сможет максимально быстро меняться и быстро реагировать на современные тенденции. Самое важное для нас — это покупатель, его удобство и скорость обслуживания, высокий уровень качества и справедливые цены, разработка ИТ-приложений, ориентированных на увеличение лояльности покупателей, и т. д. Добиться всего этого помогает, в частности, CRM-маркетинг. Сейчас стоит активно выходить на рынок онлайн-продаж, так как офлайн-рынок будет с каждым годом уменьшаться. Важно выбрать свою стратегию бизнеса и следовать ей до конца. Все это примерно описано в книге Ким Чан и Рене Моборн «Стратегия голубого океана».

— Если говорить о пересмотре маркетинговых стратегий — какие тенденции сегодня наблюдаются в части изменений в предпочтениях покупателей, их платежеспособности? Магазины какого ценового сегмента и какого формата сегодня наиболее жизнеспособны? В частности, какое будущее видите для магазинов-дискаунтеров?

— Если говорить про стратегии российского ритейла — думаю, что дискаунтер имеет место быть. Пока это свободная ниша. «Холидей» как раз тоже хочет уйти в этот сегмент. Дискаунтер — самый жесточайший вид ритейла, представляющий очень ограниченное количество товара с самыми низкими ценами в ареоле своей локации.

Да, сегодня покупатель ищет низкие цены. Но, покупая товар, нужно помнить, что его качество соответствует цене. Если ты берешь хлеб за три рубля, он — без использования живых заквасок и с высоким содержанием глютена. Если покупаешь молоко за девять рублей, понятно, что назвать его молоком очень сложно, это, скорее всего, напиток молочный.

Почему развиваются магазины «Добрянка»? Потому что в этой нише нет конкурентов. Как только появится магазин не с таким качеством и не такой ценой, он закроется.

Я вообще за то, чтобы ввели честные наименования на каждый товар. Как сеть мы проверяем все молоко, сметану, сливочное и растительное масло. Если в масле сливочном фитостеринов более 2%, это свидетельствует о наличии растительных жиров.

— Есть ли простор для появления новых форматов и направлений в ритейле?

— Думаю, они могут быть связаны с развитием собственного производства, когда покупатель может приобрести продукт высокой степени готовности или уже готовый. В этом сегменте, думаю, еще появятся и новички рынка. Также среди новых форматов можно назвать развитие онлайн-рынка в Новосибирске розничными ритейлерами.

— Фермерские продукты на прилавках — это отдельная тема. Тот же председатель совета директоров ГК «Холидей» Николай Скороходов сейчас делает ставку на переориентацию части оставшихся магазинов под «Фермер-центр. РФ», а в структуру холдинга «Сибирский Гигант» входит ООО «Сады Гиганта» и, насколько известно, планируется строительство птицефермы в Колыванском районе. Считаете ли такое направление одним из приоритетных?

— У нас есть собственное производство, мы этим гордимся. Птицефабрика, где будет выращиваться индейка, — наш новый проект, который, как мы считаем, должен дать покупателю качественное сырье по разумной и правильной цене, потому что сейчас она очень завышена.

Вообще, мне кажется, в Новосибирске фермерская тема не охвачена и будет развиваться. К сожалению, это направление не показывает большого спроса покупателем на новосибирском рынке — пока те игроки, которые есть, закрывают потребность в подобных товарах. Мы будем развивать фитнес- и диетическое питание. Что касается «Фермер-центр. РФ», я общалась с представителями компании по этому проекту.

В принципе, для нас, региональных сетей, главная задача — уйти от брендов. И они ее выполняют. Это не значит, что в этих магазинах представлен фермерский продукт. Это их зонтичный бренд, который они разработали и планируют развивать. Это стратегия выживания.

«Главное — не распыляться»

— Можно назвать примером успешности региональной сети красноярские магазины «Светофор» и «Маяк», которые в том числе появились и в Новосибирске?

— Можно назвать эти примеры успешными, так как данные сети развиваются. Они работают в формате жесткого дискаунтера, а доля покупателя, который экономит на покупке товара, сегодня становится больше.

— Планирует ли «Сибирский Гигант» экспансию за пределы Новосибирска?

— В настоящий момент открыто сказать не могу. Мы как компания, которая ищет для себя выгодные рынки, возможно, тоже рассмотрим такой вариант.

— Удается ли крупным сетям сотрудничать с местными производителями? Насколько это интересно для одних и реально для других? Помог ли проект «Школа ритейла» мэрии Новосибирска в этих вопросах?

— «Школа ритейла» сегодня находится в зачаточном состоянии. Наверное, все туда идут с позицией «Нам сейчас там все дадут, и мы будем счастливыми». Но когда производителей обучают тому, как составить коммерческое предложение, а они как присылали прайсы, так и присылают, это огорчает… Надеюсь, что пройдет какое-то время, и производители, кроме того, чтобы найти рецепт, построить площадку и наладить производственный цикл, смогут еще и научиться продавать. Хотелось бы, чтобы они делали фокус-группы, понимали реальную потребность по тому или иному продукту, который собираются производить, знали, как нам его преподнести. Сейчас мы получаем 28 предложений по овсяному печенью. Но мы не можем рисковать: вначале выводить качественный, проверенный продукт, а потом менять его на новый.

Для нас риски гораздо дороже стоят, чем для начинающих производителей

Для нас риски гораздо дороже стоят, чем для начинающих производителей. Для них несоблюдение стандартов качества — это просто «ой, извините!», а для нас — имидж компании. Я поддерживаю инновационные продукты. Но хотелось бы, чтобы люди, которые открывают свое производство, изучали рынок, конкурентов, своих потенциальных клиентов, смотрели, что есть на полках, анализировали, насколько вообще необходим этот товар.

При этом то, что у нас есть потребность в свежем продукте, не отрицаю. В настоящий момент я не нашла ни одного качественного российского продукта в сырной категории, который устроил бы и по характеристикам, и по цене. Качественный продукт найти сложно — либо сроки не выдерживаются, либо вкус не тот, либо изготавливается в недостаточных для нас объемах.

— А как изменилась расстановка сил на молочном рынке? Как отразились открытие новых мощностей «Зеленого луга» и уход с полок «Ланиты»?

— «Ланита» никогда не занимала большую долю в продажах, разве что в йогуртно-десертной категории была интересным представителем, и в этой категории мы почувствовали небольшое падение. Но спрос быстро перераспределился на другие бренды, и уход этого игрока был практически незаметен. Что касается «Зеленого луга» — доля в обороте в нашей сети у них практически не выросла. Хотя спрос на их товар, думаю, увеличился, т. к. в город зашли федеральные сети. В целом по Новосибирску, думаю, доля молочной группы выросла.

— Если говорить о продуктовом ритейле в России в целом и в Новосибирске в частности — какие прогнозы можете дать в краткосрочной перспективе? Есть ли шанс для развития региональных сетей? Возможен ли приход новых сетей?

— Алкогольный ритейлер «Красное & Белое», думаю, вот-вот должен появиться в Новосибирске. А все остальные на нашем рынке, кажется, уже есть. И мы будем ожидать дальнейшей экспансии федеральных игроков, анонсирующих открытия в Новосибирске новых магазинов. Их влияние на нашем рынке будет усиливаться. Например, «Пятерочка» планирует строить здесь распределительный центр и идти в другие восточные регионы. И это нормальная позиция крупных игроков — они делают все согласно своей стратегии. Федеральным сетям будет просто, т. к. они владеют большими возможностями, в частности, по ценовым моделям. А нам, локальным игрокам, нужно просто искать своего потребителя и новые подходы к нему, относиться к клиенту лояльно. Если это будет неинтересно — значит, придется принимать какие-то другие решения. Главное — не распыляться, не прыгать из крайности в красность, а четко идти по своей стратегии развития.

Если в январе 2017 года в Новосибирске насчитывалось 514 продуктовых магазинов, то в январе 2018 года их число составило уже 627. При этом число потребителей не выросло. Мы просто перераспределяем потоки, переманивая к себе клиентов. Хочется найти своего лояльного покупателя, который шел бы с охоткой именно к тебе, потому что его здесь все устраивает.