«Причина, по которой компания выросла или не выросла, напрямую связана с управлением»

Бизнес от первого лица

«КС» продолжает рубрику «Бизнес от первого лица», в которой берет интервью у руководителей компаний Сибирского региона. Мы пробуем разобраться, какие инструменты управления и личные качества помогли этим бизнесменам добиться успеха. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Сегодня мы публикуем интервью с КИРИЛЛОМ КОЛОДЕЗНЫМ, совладельцем и управляющим сети «Перекати кофе». Компания работает на кофейном рынке Новосибирска с 2012 года — тогда «Перекати кофе» были первыми мобильными кофейнями в городе. Сейчас заведения «Перекати кофе» работают в формате мини-кофеен to go, это пять точек в разных районах Новосибирска, еще две находятся на стадии запуска.

— Компания «Перекати кофе» существует на рынке уже несколько лет. Согласны ли вы с тем, что такое количество точек нельзя назвать быстрым ростом?

Да, мы не очень выросли. Количество объектов то увеличивалось, то уменьшалось — мы пробуем разные форматы, в каждом есть свои ограничения. Пробуем себя, ищем бизнес-модели, в которых можем развиваться и расти. Поэтому мы не начали пока активно развивать франшизу, нам ближе управление своей сетью.

— С каким настроем вы открывались? Подозревали об ограничениях выбранного тогда формата мобильных точек с кофе?

— В тот момент у нас параллельно был другой проект, в сфере ИТ. Нам казалось, что кофе — это круто, хотелось попробовать. Мы запустились достаточно быстро, за три-четыре месяца, и вышло действительно круто. Не с точки зрения организации работы и бизнес-процессов, а с точки зрения выручки, то есть таких вещей, которые сразу дают понять, получилось у тебя или нет.

 Фото из официальной группы «Перекати кофе» во VK
Фото из официальной группы «Перекати кофе» во VK

Мобильные кофейни — это нишевый узконаправленный формат с очень большим количеством ограничений. Во-первых, мы живем в таком климате, когда количество теплых дней — даже не месяцев, а дней! — достаточно небольшое. Во-вторых, действующее законодательство и отношение муниципальной власти: никто не знал, как этим управлять. Я бы не сказал, что это как-то влияло на работу действующих на тот момент точек, но это вводило существенные ограничения на масштабирование.

— Можно сказать, что в момент открытия вы не учли эти риски?

— Безусловно, были риски, о которых мы знали, но не учли масштабность их влияния. Кроме того, мы о многом не подозревали, потому что не имели никакого опыта, связанного со сферой услуг и гостеприимства. Было легкое понимание, что все гораздо проще.

«Амбиции собственников нужно вовремя переводить в возможности бизнеса»

— Когда вы говорите «мы не знали», «мы не учли», «мы» — это кто?

— Я не один, у меня есть партнеры.

— Не бывает проблем с распределением ролей в управлении?

— Мы очень давно работаем вместе, роли распределены. У меня больше оперативного управления, партнер тоже находится в управлении, но скорее в сегменте развития. Есть третий партнер, он участвует в годовом планировании.

— Как ощущаете себя в такой двойной роли, собственника и управленца? По своему опыту и примерам коллег знаю, что одновременно сидеть на двух этих стульях — очень сложная задача.

— Сложно, согласен. Казалось бы, такая простая штука — ты собственник и работаешь внутри своей компании, но есть определенные трудности, и мы с ними столкнулись.

Опыт бизнесмена может не относиться к конкретной отрасли, это способность разработать структуру, подобрать людей, а мы с партнером иногда начинаем излишне погружаться в управление. Есть риск на какой-то момент времени выпасть из роли собственника, потерять возможность смотреть на картину сверху.

Казалось бы, такая простая штука — ты собственник и работаешь внутри своей компании, но есть определенные трудности, и мы с ними столкнулись.

Сегодня мы пытаемся играть в другую игру, чуть жестче разделить роли собственников с ролями сотрудников. Стараемся где-то привлечь людей, чтобы заменить наше время более профессиональными сотрудниками с опытом в этом рынке. Это очень важно.

— Когда вы начали заниматься выстраиванием полноценной системы управления, с регламентами, процессами, людьми?

— Относительно недавно. Сегодня для нас это основная задача — изменение структуры компании под те цели, которые имеем на сегодня. Амбиции собственников нужно вовремя переводить в возможности бизнеса эти амбиции переварить. Условно говоря, планировали открыть сто точек за год, а открыли три, ну и что, запланируем это же на следующий год. В какой-то момент у нас было также, а нужно, чтобы расхождение между желаниями собственников и фактом в процентном соотношении было минимальным. Амбиции, планы, возможности рынка позволяют, но мы не всегда успеваем вовремя это реализовать.

— Почему не успеваете, каких ресурсов сейчас не хватает?

— Причина, по которой мы не выросли или выросли, напрямую связана с управлением. Не думаю, что нужно искать какие-то другие причины. Так или иначе, все это приходит в одну точку: непосредственно к управляющему либо к собственнику. Поставленная задача не была реализована, и не были предприняты меры по изменению ситуации.

 Фото из официальной группы «Перекати кофе» во VK
Фото из официальной группы «Перекати кофе» во VK

До конца текущего года нам нужно создать структуру управления, которая позволит нам что-то менять в текущей деятельности и развиваться дальше.

— Вы говорите очень правильные вещи. Многие компании проходят через периоды, которые показывают: «Выстраивай систему управления, или умри», — но, к сожалению, не все понимают эти сигналы. Весь мой опыт показывает, что качество управления играет ключевую роль в жизни бизнеса. Об этом очень точно сказал Герман Греф уже в должности руководителя Сбербанка — сегодня компании конкурируют не продуктами и услугами, а технологиями управления.

«Хочется гордиться своим бизнесом»

— Ваше образование связано с бизнесом?

— Сначала был колледж при нархозе, специальность «финансы и кредит», а затем сам нархоз, «экономика и управление». Но для меня бизнес-образование и экономическое образование — это разные вещи. Экономическое описывает отдельные элементы. А когда ты выходишь в реальный бизнес, у тебя нет возможности самому участвовать и в экономике, которую ты немножко изучал, и в кредитах, которые ты немножко изучал, и в других направлениях, например, быть аналитиком. Тебе не нужно всего по чуть-чуть — нужно, чтобы все это было единым механизмом, который позволяет реализовать твой проект.

Ты начинаешь делать все сам, и в какой-то момент появляется гигантское количество задач, в которых ты задействован. Это не бизнес, а такая самозанятость. Да, она может приносить прибыль, но это все-таки не бизнес. Он начнется тогда, когда ты понял, как сформировать систему таким образом, чтобы ты мог влиять на этот механизм через своих сотрудников. Как по мне, вот это главная задача.

— Что же, вы с детства мечтали стать бизнесменом?

— Да, можно и так сказать. Я бы сформулировал это через «равно». Каждый хочет жить комфортно, красиво, путешествовать. И для меня это было равно бизнесмен — так можно было видеть в фильмах, по телевизору, на примере друзей родителей, которые были успешны.

Если сегодня меня как уже сформировавшегося человека спросить, можно ли этого комфорта достичь только через бизнес, я скажу: «Нет, это один из возможных инструментов». В любом направлении деятельности можно достичь комфорта, а также в любом есть ограничения и сложности.

— Какой вы видите свою роль в компании в дальнейшем?

— До того момента, пока собственник может влиять на развитие компании, он должен присутствовать в управлении. Это может занять всю жизнь, как у того же Сергея Галицкого. А кто-то может сказать, что моих личных навыков уже не хватает для того, чтобы еще эффективнее развивать компанию, поэтому я решаю привлечь кого-то со стороны и находиться только в роли собственника, формировать общее видение.

Что значит быть собственником? Многие представляют это так: я сижу на большом троне, ничего не делаю, а все само собой получается. Возможно, есть и такие примеры, но в большинстве случаев это такая же ежедневная работа, как у других. Ты должен понимать, что происходит внутри, нужно ли что-то менять, ставить задачи, менять способы их достижения.

Что значит быть собственником? Многие представляют это так: я сижу на большом троне, ничего не делаю, а все само собой получается.

Если говорить о личных целях, то мне, как и каждому собственнику, хочется гордиться своим бизнесом, своими результатами. Второе — хочется иметь достаточно высокий уровень личной свободы, чтобы посвятить время не только компании, но и личностному росту, семье, путешествиям.

«Сегодня ты вдохновился, а завтра ничего не смог сделать»

 — Каким бизнесменам вы по-хорошему завидуете?

— Завидовать не завидую, но есть те компании и руководители, которые близки мне по подходам и которыми я восхищаюсь. Прежде всего, это новосибирский «2ГИС». Мне кажется, что они очень недооценены потребителями с той стороны Урала. Но думаю, это пока, это определенный этап их развития.

Как пример «пришел, увидел, победил» — конечно, Олег Тиньков и его «Тинькофф Банк». Так войти на устоявшийся рынок с крупными игроками, так быстро, да еще и сменив сферу — идеальный пример подхода бизнесмена. Еще я бы назвал «Додо Пиццу» как пример синергии первого и второго подходов: устоявшийся рынок, подходы в управлении, продукт — все очень продумано.

— Эти примеры вас вдохновляют?

— Вдохновение — это эмоция, а эмоции не всегда помогают. Они могут завысить ожидания — другие смогли, значит, и я так смогу. Но если за вдохновением ничего не стоит… Сегодня ты вдохновился, а завтра ничего так и не смог сделать. Мне интересно разбирать эти кейсы, чтобы понять, почему у них получилось, как они это сделали.

 Фото из официальной группы «Перекати кофе» во VK
Фото из официальной группы «Перекати кофе» во VK

Например, я достаточно своеобразно отношусь к разного рода обучающим мероприятиям, потому что многие и ведущие, и участники за вдохновением забывают про ту работу, которую необходимо совершать. Приходят после семинаров вдохновленные ребята, погружаются обратно в рутину, и все возвращается на свои места. Им снова приходится идти за этим воодушевляющим наркотиком, чтобы поддержать себя. Поэтому важно, чтобы в мероприятии была четкая практическая направленность — после окончания должно остаться представление о том, что ты сможешь реализовать у себя и как ты будешь это делать.

— Вы назвали очень яркий пример Олега Тинькова, который сменил не один вид деятельности, Федора Овчинникова, который создал «Додо Пиццу» в незнакомой для себя сфере. При этом мы знаем многих предпринимателей, которые ошиблись, посчитав, что легко разберутся в другом виде бизнеса и будут успешны. Как вам кажется, к какому варианту относится ваш случай, когда сначала были ИТ-проекты, а теперь кофе?

— До «Перекати кофе» у нас было два ИТ-проекта, в обоих я выступал собственником и непосредственно участвовал в оперативном управлении. Я бы не назвал это бизнесом, скорее, это были бизнес-проекты в определенной отрасли. Сейчас мы работаем в рынке общепита, в котором у нас нет ни профессионального опыта, ни специального образования. Поэтому вопрос о незнакомых видах бизнеса — очень хороший вопрос. Я сам пытаюсь себе на него ответить долгое время.

Конечно, когда ты знаешь рынок, у тебя есть небольшая фора. А если в дополнение есть хорошие навыки в управлении, это дает тебе еще больший плюс. Но это не значит, что у других нет шанса. В каждом конкретном случае это зависит от человека. Тот же Олег Тиньков говорил, что кому-то дан талант петь, кому-то — танцевать, а кому-то — управлять бизнесом. И я с этим полностью согласен, это талант, и если он есть, незнакомая отрасль не будет проблемой.

Есть ли у нас этот талант? Здесь еще нужно разобраться. Сегодня мы идем по пути, когда методично выстраиваем бизнес, чтобы получить результат.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

 Марина Гуляева, эксперт по управлению, генеральный директор Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:

— Чем наш сегодняшний герой отличается от опытных бизнесменов, которые построили бизнес в нулевые и девяностые? Далеко не каждый из них может признаться в том, что проблемы бизнеса связаны с самим руководителем. С его принципами управления, с системой, созданной внутри компании. Да, они сделали себя сами — без специального образования, без знаний о рынке, а часто и без рынка как такового. В этом их сила и их слабость. Они пеняют на кризис, на внешнюю среду, на конкурентов, не видя причину внутри.

Новое поколение предпринимателей сильно отличается от предыдущего. Они, как и Кирилл, готовы снять розовые очки и спокойно сказать: «Да, причина наших проблем в управлении — в наших недоработках», — и пойти работать дальше, добиваясь успеха.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ