«В эпоху большого количества информации именно личный опыт коллег – лакмусовая бумажка для руководителей»

В этом году «КС» совместно с «ИНТАЛЕВ-Сибирь» запустил рубрику «Бизнес от первого лица», в которой руководители компаний, уже заявивших о себе на сибирском рынке, рассказывали о том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха. В ноябре Сибирский офис «ИНТАЛЕВ» отметил десятый день рождения, пользуясь случаем мы поздравили его генерального директора МАРИНУ ГУЛЯЕВУ с этой датой и спросили ее о том, почему всем директорам важно читать материалы в рубрике «Бизнес от первого лица», и как можно построить успешную компанию, нацеленную на долгосрочное развитие.

— Марина, расскажите о нашей совместной рубрике «Бизнес от первого лица». Кому, на ваш взгляд, важно и нужно читать о чужом опыте в управлении бизнесом?

Про рубрику расскажу с удовольствием – я уверена, что она действительно полезна местным руководителям и собственникам. Сегодня существует множество тренеров, множество обучающих программ, множество мнений о тех или иных технологиях управления. Мне кажется, что в таких условиях важен опыт предпринимателей, которые создали компанию, управляют бизнесом. Причем обычным средним бизнесом, без преференций и связей, без монопольного положения на рынке.

В эпоху такого количество информации именно это – лакмусовая бумажка для многих руководителей. Не концепции и теории, а примеры из реальной жизни: как у других, что они используют, как решают задачи.

Мы делаем рубрику в формате информации из первых рук, это рассказы от первого лица руководителей сибирского бизнеса. Причем вопросы им задаю я сама – не журналист, а такой же руководитель, который ежедневно решает те же задачи. Это и делает наши интервью максимально полезными.

 — До рубрики «Бизнеса от первого лица» была серия интервью «Управление финансами компании», в которой вы также задавали острые вопросы топ-менеджерам местного бизнеса. Какие из этих встреч вам больше всего запомнились? Каких героев хотелось бы отметить особенно и почему?

Надо сказать, что мы всегда выбираем исключительных героев – тех, у кого есть чему поучиться, опыт которых по-настоящему интересен: отраслевой, личный управленческий, карьерный путь.

Если говорить об отдельных героях, то в первую очередь мне вспоминается Светлана Семёнова, генеральный директор управляющей компании «НЛ Континент» (компания NL International, крупный игрок сферы сетевого маркетинга ─ «КС»). Это, может быть, единственная на моей памяти компания, которая настолько сильно развивает свою корпоративную культуру, в которой именно сотрудники — ключевой ресурс. Мало кто из руководителей так серьёзно относится к функции HR, персонала, работы с командой. Думаю, это не связано с сетевым маркетингом, а полностью обусловлено личным подходом. Это уникальный и ярчайший пример для подражания.

Второй момент, тоже связанный со Светланой Петровной Семеновой — моя чисто профессиональная гордость. Не так много можно встретить директоров, которые разбираются в финансах и экономике. Светлана Петровна не финансовый директор, не имеет профессионального образования в этой области, она выросла из специалиста по логистике. Но то, как она говорила в интервью про то, что без бюджетирования будет хаос, что без планирования деятельности мы не можем отвечать перед бизнес-партнёрами, меня очень впечатлило. Я общалась со многими руководителями, но мало кто из них умел читать отчёты и понимал, насколько это важно для бизнеса.

— Если говорить об интервью, в которых руководитель также является собственником компании, на какое вы бы посоветовали обратить особенное внимание?

Здесь отмечу такой интересный кейс  — компания «ЗЭТА», интервью с Андреем Рязановым. В России много компаний, в которых генеральный директор является ещё и собственником. И иногда бывает, что после какой-то стадии развития бизнеса собственник начинает не помогать, а мешать бизнесу. Ему нужно бы отойти, отдать управление другим, но он не может на это решиться: амбиции не позволяют. Пример этого генерального директора как раз показывает то, что он «прижал» свои амбиции, на первое место выдвинул интересы бизнеса. Он понимает, что уже не эффективен в работе менеджера, что этим нужно заниматься наёмному генеральному директору. Сила воли принять такое решение, снять с себя корону, тоже полезный пример. Очень многие собственники грешат тем, что ходят с короной на голове.

— У кого из наших героев вы сами могли бы чему-нибудь научиться, перенять какой-то полезный опыт?

Из последних примеров могу выделить главу NPM Сергея Бучика. Меня впечатляет его мужество и решительность внедрять изменения. А это редкость. Обычно рутина захватывает руководителей, им лень что-то менять, когда всё хорошо. Я вспоминаю наш кризис, когда у нас были плохи дела в 2011 году. Полгода я сидела и не могла принять решение, что нужно менять продажи, оптимизировать структуру, сокращать кого-то, отказываться от второго офиса. А Сергей сразу решается на такие вещи. Это отличный пример, из которого можно чему-то поучиться даже очень опытным руководителям.

— В вопросах к собеседникам в рубрике «Бизнес от первого лица» вы всегда затрагиваете тему корпоративной культуры, спрашиваете о стиле управления. Почему, на ваш взгляд, это важно? Существует закономерность между этими аспектами системы управления и успехом компании, по вашему опыту?

Не так давно глава Сбербанка Герман Греф говорил в своем выступлении, что сейчас такое время, когда компании конкурируют не продуктами и услугами, а технологиями управления. То есть и инструментами, которые используются в менеджменте, и командой. Я с ним полностью согласна. Можно легко скопировать любой продукт, а вот перенять технологии управления и команду невозможно.

Мой личный опыт это также подтверждает. Каждый год за 10 лет работы нашего Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ» я убеждалась в том, что очень важно развивать сотрудников, важно давать им полномочия для того, чтобы сформировать эффективную команду. Сильные целеустремленные люди не работают в компаниях с авторитарным стилем управления, им это просто неинтересно. А ведь именно такие сотрудники ценятся на вес золота – их не нужно «пинать», заставлять, каждый из них понимает свою роль, свой вклад в общее дело и вовлечен в работу. Просто потому что это интересно и от него зависит результат.

— По итогам каждой встречи рубрики «Бизнес от первого лица» мы формулировали управленческие принципы каждого из героев. А что является ключевым для вас?

Первый важный принцип: делай что должен, и будь что будет. Я долго не понимала, в чём суть этой фразы, но потом объяснила себе так: делай своё дело профессионально и честно — и будет успех. Этого принципа я и придерживаюсь. Главное — не нарушать его, и заниматься тем, что ты любишь. Если не ходишь на работу как на каторгу, то точно будет успех.

Во-вторых, важно понимать, что тупиков в жизни, в развитии бизнеса нет, все ограничения в нашей голове. Надо чуть подняться над ситуацией, и тогда вы увидите выход.

В-третьих, надо быть готовым к неудачам и понимать, что неудачи для чего-то даны, из них нужно выносить полезные уроки. Еще очень важно снять корону, то есть, не зазнаваться с сотрудниками и заказчиками быть на равных.

И, наконец, мое пятое правило: нужно вдохновлять свою команду. Это ключевая задача каждого руководителя.

— Ваша компания только что отметила 10-летний юбилей, что было самым сложным за эти годы и чем вы больше всего гордитесь как создатель и руководитель бизнеса?

Горжусь, в первую очередь, тем, что мы успешно преодолевали экономические кризисы. Первый из них наступил в 2010-2011 годах, когда возник резкий спад продаж, и уменьшилось число проектов. Были страх и ступор, опускались руки, появлялись вечные вопросы: «Почему? Что же делать?» Мы, в конце концов, выбрались из этой ямы, и после я уже поняла, что это такие падения нормальны в бизнесе. Но в первый раз это серьёзно выбило из колеи.

Если говорить о достижениях, то их не одно, а два. Первое — это команда, которую нам удалось создать. Обычный срок работы на одном месте для консультанта – два-три года. Больше, как правило, они не выдерживают из-за очень высокого темпа работы. Мы работаем в условиях стабильной «текучки» ключевых сотрудников, но  на каждом этапе нам удавалась формировать хорошую профессиональную команду: подбирать нужных людей, обучать нашим стандартам, сплачивать.

Вторым достижением можно считать результаты, достигнутые нашими партнерами. Самым первым из них была компания «Новэкс» из Барнаула, у них тогда было 70 магазинов, сейчас 190. Они выросли за время нашей работы.  Другим примером может служить санаторий «Родник Алтая». Можно видеть, какая у них сейчас известность: свободных мест нет, путёвки разлетаются махом. Как бы пафосно это ни звучало, но надеюсь, что после наших совместных мерприятий у участников открылся новый взгляд на бизнес и управление.

— Что лично вас вдохновляет на развитие, кроме «драйва» от работы?

Так получается, работа — основное, что даёт мне энергию. Ведь у нас нет рутины, мы работаем с разными бизнесами: условно говоря, сегодня это птицефабрика, завтра — авиакомпания. Всегда что-то новое, интересное, это не с девяти до шести сидеть в офисе. Нужно постоянно что-то искать, какое-то решение проблемы, как в детективе. Это бывает непросто. Есть перед тобой конкретный заказчик, и у него — клубок проблем. Надо этот клубок раскрутить и найти ту ниточку, которая ему поможет в бизнесе. И это захватывает, даёт вдохновение. Таких клубков на одной неделе может быть два-три.  Цейтнот мне даёт ещё больше стимулов для эффективной работы. Когда нет сжатых сроков, мне даже становится скучно. Работа и доходы дают возможность путешествовать, переключать внимание на другие вещи, активно проводить время. Благодаря этому и не исчезает энергия.

— Какой вы видите свою компанию, Сибирский офис «ИНТАЛЕВ», еще через десять лет?

План один: заниматься своим делом так же профессионально и непредвзято, развивать свои компетенции. Через десять лет я вижу нас компанией профессионалов, которые способны быстро решать задачи любой сложности, работать с новыми продуктами,  и с обновленным программным продуктом. Если говорить про себя, то я хочу больше заниматься вопросами организацией команды, а не работать над самими проектами.

— Какие три вопроса вы бы задали руководителю бизнеса, чтобы оценить, насколько эффективно он работает?

—  Такие вопросы зависят от размера бизнеса – то, что должно быть у крупного, малому будет только мешать. Но для средних компаний мои вопросы обычно такие.

Во-первых, структура бизнеса. Какая оргструктура в компании, делегирует ли руководитель полномочия или все делает сам. Насколько структура подходит именно для этого бизнеса, отвечают ли руководители подразделений (по направлениям деятельности, продуктам, регионам) за результат или просто контролируют отдельные функции. Ситуация, когда ответственность размыта, а генеральный директор очень сильно вовлечен, может сильно мешать эффективности компании.

Второй мой вопрос – про цели бизнеса, продукты и клиентов. Насколько компания ориентирована на рынок и понимает, что залог успеха – в знании своего клиента и сфокусированной стратегии. В чем измеряется достижение целей, какими показателями и как часто. Существуют компании, которые декларируют рост, развитие, но ни структура, ни система управления не поддерживают это. В таких условиях развития не будет.

И, конечно, обязательный вопрос – как выстроена система финансов в компании. Ключевой акцент здесь: оперативность и прозрачность данных управленческого учета. Управлять можно только тогда, когда есть цифры, знание уровня затрат, себестоимости, маржинальности продуктов и направлений, знание всех своих уровней финансового результата (прибыли, рентабельности). Причем эта информация должна поступать не через месяц или два, а в режиме реального времени. Именно это определяет экономическую эффективность.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ