С какими проблемами сталкиваются предприниматели при построении системы маркетинга и в каких ситуациях им может помочь аутсорсинг? Подробнее — в материале «КС».
Чего ожидают многие руководители, нанимая в штат маркетолога? Как правило, речь идет о том, чтобы маркетолог, как добрый волшебник, пришел и совершил чудо. Притом желательно — не мозоля глаза и не слишком отвлекая руководство. Ведь он же специалист. И тогда клиенты «попрут», продажи вырастут, кокос также начнет расти, а крокодил — ловиться.
Но этого не случится. Никогда и не при каких обстоятельствах. Потому что само по себе появление маркетолога в штате, вероятнее всего, никак не решит текущих проблем, но почти гарантированно создаст новые.
Об этом говорит управляющий партнер агентства InMar Relations Владимир Косых: «При внедрении маркетинга на предприятии часто сталкиваются с двумя типичными проблемами. Если процесс внедрения начинается с организации профильного отдела, то часто через некоторое время подобные отделы расформировываются по причине неудовлетворительной эффективности. Если начинают с внедрения маркетинга сразу на всем предприятии, то сталкиваются с необходимостью большого объема изменений, которые непонятно с чего начинать, поэтому обычно и не начинают. Это две крайности, и, как часто бывает, решение лежит где-то между ними».
Впрочем, помимо системных противоречий, связанных с внедрением маркетинга, есть и другие. Например, маркетинговая грамотность руководителя. Об этом говорит основатель «Сообщества Креативных Авторов», экс-маркетолог компаний «Домоцентр», «Новотелеком» и «СЛК-Моторс» Ирина Ластовка. По ее словам, основная проблема — отсутствие знаний по маркетингу, а отсюда наем и сотрудничество с некомпетентными специалистами. «На начальном этапе многие предприниматели пытаются экономить и пользуются услугами дешевых специалистов, а зачастую в таких случаях страдает не только маркетинг, но еще компания несет дополнительные расходы и теряет драгоценное время», — заключает Ирина Ластовка.
Другой аспект — специфика понимания самого маркетинга. На это обращает внимание директор креативного агентства «Кстати, да» Данил Долгополов. «Проблем довольно много, но корень один. Связано это с тем, что курица не птица, буддизм не религия, маркетинг не наука. Не существует законов в маркетинге, и поэтому предприниматель, и без того вынужденный заниматься большим количеством бизнес-процессов, часто не знает, как выстроить маркетинговую стратегию. И оттого все действия носят несистемный характер. Что-то подглядел, что-то партнеры посоветовали. И потому одно сработало краткосрочно, а другое нет. Отсюда неверие в рекламу, директ, PR и т. п. А это ведь всего лишь инструменты!» — заключает эксперт.
Впрочем, рассмотрим эти вопросы более системно.
Почему ваш маркетинг не работает?
Вместе с экспертами «КС» попытался ответить на вопрос, почему зачастую делается вывод о том, что маркетинг «не работает».
Во-первых, главные вопросы маркетинга — вопросы стратегические, и решать их должен глава компании. Нанятый маркетолог не может их решить по определению, поскольку у него, как правило, нет таких полномочий. Он может лишь предложить решение, которое может понравиться руководителю. Или не понравиться.
Подобная «угадайка» может продолжаться долго — до тех пор, пока руководитель компании не будет знать всех ответов на все стратегические вопросы. Но найти эти ответы он может только в себе. Или он должен дать маркетологу такие полномочия, каких никогда не даст.
Во-вторых, взаимодействие со штатным маркетологом плохо планируется, а потому часто «провисает». Например, чему уделяет больше внимания большинство собственников и что является более срочным: производственные вопросы, общение с контролирующими органами или плановая беседа с сотрудниками отдела маркетинга?
Вполне логично, что решение вопроса, из-за которого может «встать» производство, всегда будет более важным. И это нормально. Это так же нормально, как и то, что работа маркетолога требует регулярных согласований с руководителем (в стратегических вопросах и там, где прямых полномочий маркетолога уже не хватает), и потому часто «подвисает» из-за вопросов объективно более насущных.
В-третьих, от маркетолога ожидают то, чего он сделать не сможет. Просто физиологически. Поскольку на него возлагаются разноплановые задачи, требующие совершенно разных способностей, разного типа личности и разного склада характера.
Согласитесь, всем бы хотелось, чтобы сотрудник, отвечающий за продвижение, фонтанировал креативными идеями, при этом обладал четким стратегическим видением и, кроме этого, был отличным организованным исполнителем, способным перелопачивать большие объемы монотонной работы. Но так не бывает. Это разные люди.
И в-четвертых, появление в штате маркетолога (или тем более отдела маркетинга) неизбежно вызывает системные противоречия и конфликты с другими отделами. Ведь, как мы помним, маркетолога берут для того, чтобы он совершил чудо, но никак не для того, чтобы он портил жизнь другим отделам, верно?
Но если маркетолог, не приведи господи, решает, что в данный момент актуально заняться, к примеру, увеличением конверсии, а это требует изменения алгоритмов работы отдела продаж и повышения их эффективности, продажники будут явно не в восторге. И они будут настаивать на том, чтобы маркетолог «занимался маркетингом», а не лез в их вотчину.
Об этом же говорит Владимир Косых. По его мнению, главная проблема в том, что между отделом маркетинга, который будет искренне желать приносить пользу, и другими подразделениями неизбежно начнутся конфликты (открытые или скрытые). «Есть большой риск, что или отдел маркетинга успокоится и начнет «заниматься маркетингом», то есть бесполезной, никому не мешающей и никому не нужной деятельностью, или все нормальные специалисты из такого отдела будут уходить. И без организации взаимодействия с другими подразделениями эту проблему не решить, а для этого необходимо участие руководства», — считает Владимир Косых.
Например, в личном опыте автора этих строк была ситуация, когда при работе с одним из агентств недвижимости была поставлена задача найти максимально малобюджетные (а лучше вообще безбюджетные) способы продвижения и задействовать новые маркетинговые каналы. Было предложено решение, что, имея в штате более 30 риелторов, можно без лишних затрат решить следующие задачи: существенно увеличить экспертность каждого из риелторов и создать убедительную систему демонстрации экспертности, отстроиться от конкурентов, внедрить узкое нишевание и занять лидирующие позиции в еще не занятых нишах, организовать систему поискового продвижения, продвижения в социальных сетях и профессиональных сообществах за счет подготовки качественного профессионального контента. Для этого от каждого риелтора требовалось лишь выбрать свою специализацию и раз в месяц готовить одну экспертную статью или видеопрезентацию. Собственникам идея понравилась, но риелторы возмутились: «Мы же не журналисты». Собственники пожали плечами: «Ну, они же не журналисты…» И это понятно: заниматься абстрактным «внедрением маркетинга» и решать конкретные задачи, которые в связи с этим возникают, — очень разные вещи.
Другой пример: при работе с одним из застройщиков автор наблюдал ситуацию, когда работа службы маркетинга тормозилась усердной и скрупулезной работой бухгалтерии и юридического отдела: иной раз на подписание договора с подрядчиком уходило до нескольких месяцев, при этом договор мог несколько раз потеряться. Все это время работа с подрядчиками велась под честное слово, что когда-нибудь будут и деньги, и договор. Естественно, в ситуации, когда все нужно «еще вчера», крайними оставались маркетологи.
Как говорит Владимир Косых, на практике часто основная проблема маркетинга на предприятии — не недостаток теоретических и практических навыков, а плохое взаимодействие отдела маркетинга с другими подразделениями: «Часто руководство считает, что стоит организовать у себя отдел маркетинга, и с маркетингом будет все хорошо, независимо от того, какие поставлены отделу задачи и какие даны полномочия. После подобного «внедрения маркетинга» и начинаются проблемы, которые приводят к неудовлетворенности руководства эффективностью нового отдела, к высокой текучести кадров отдела маркетинга и постепенному сокращению обязанностей и штата такого отдела».
Также Владимир Косых выделяет основные проблемы в работе отделов маркетинга. Во-первых, у отдела нет полномочий для решения каких-либо реальных задач. Во-вторых, руководство не может грамотно поставить задачи отделу, но тем не менее «чего-то требует, но чего, сформулировать не может». В-третьих, руководство не устраивает эффективность работы отдела. В-четвертых, конфликты с другими подразделениями, которые считают, что «маркетинг перетягивает на себя одеяло», занимается их работой и «лезет не в свое дело». В-пятых, руководство и другие подразделения не согласовывают свои действия с отделом маркетинга. В-шестых, другие подразделения не выполняют рекомендации отдела маркетинга. В-седьмых, разработанные стратегии маркетинга часто остаются на уровне документов и не воплощаются в жизнь.
Почему внедрение изменений, необходимых для эффективной маркетинговой деятельности, зачастую болезненно для собственника или руководителя? Потому что он вынужден выполнять роль «третейского судьи» и быть «хорошим» для всех. Он должен быть объективным и справедливым, вникая в ситуацию и понимая позицию каждого.
При этом у него совсем нет желания идти на конфликт с сотрудниками: ведь их-то он давно знает, и они хоть как-то работают, а получится или нет то, что задумал маркетолог, — еще вопрос. И конечно же, идеальным вариантом для руководителя было бы занять такую позицию, в которой если все получится — то он молодец, он реформатор, а если не получится — то «мало ли какой дурак приходил», виноват-то во всем маркетолог. А для этого нужно балансировать между интересами каждой из сторон.
Еще одну причину приводит Владимир Косых: часть функций маркетинга выполняют другие подразделения компании, а часть ни одно из традиционных подразделений не выполняет. «И их чаще всего и «отдают»» отделу маркетинга. Но эти «дополнительные» функции имеют смысл только в рамках общей технологии маркетинга. И вне маркетинговой деятельности сами по себе бесполезны для предприятия».
Так как решить эти системные противоречия? Напрашиваются два варианта. Первый — решать их. Как? Об этом опять говорит управляющий партнер InMar Relations: «Поскольку функции маркетинга распределены между разным подразделениями предприятия, маркетингом должен заниматься не отдельный отдел, а предприятие целиком. Конечно, отдел маркетинга может «заниматься маркетингом» и в гордом одиночестве, но в этом случае польза от подобных упражнений для предприятия будет минимальна (если вообще будет)».
Также эксперт дает базовые рекомендации: например, начинать не с организации отдела маркетинга, а с внедрения на предприятии технологии маркетингового планирования. Именно планирования, потому что это основа современного маркетинга. При этом в процессе разработки стратегии маркетинга должны принимать участие руководители всех основных подразделений. Но для этого сначала необходимо обучить руководство подразделений навыкам планирования маркетинга. Главным же специалистом по маркетинговому планированию должен стать руководитель предприятия. И важно помнить, что маркетинг — дело всех основных подразделений компании.
Вторым вариантом решения этих системных конфликтов может стать шальная, на первый взгляд, мысль: а не удастся ли избежать многих системных противоречий, если вывести реализацию каких-то задач за штат компании?
Аутсорсинг — спасение?
Одна из главных причин, по которым компании отдают на аутсорсинг маркетинговые процессы, это «отсутствие пророка в своем отечестве», вследствие чего штатные специалисты не воспринимаются как эксперты.
Другая причина сугубо утилитарная. «Не каждая компания может позволить себе взять в штат хорошего специалиста, который стоит 60–70 тысяч рублей. А специалист за 20–30 тысяч рублей — это, как правило, девочка после института, которая не имеет нужных навыков. На аутсорсинге за эти же деньги компания получит высококвалифицированного специалиста, а может, даже и не одного. Тут самое главное, чтобы специалист не нахватал много проектов и смог в нужной степени погрузиться в бизнес клиента», — поясняет Ирина Ластовка. При этом важно, чтобы этот специалист не просто приходил и давал умные советы, а именно участвовал в процессе и был заинтересован в исполнении рекомендаций. «Самый идеальный вариант — это стратег на аутсорсинге и ответственный исполнитель на месте. Такой дуэт наиболее эффективен», — считает Ирина Ластовка.
По мнению Данила Долгополова, все должно упираться опять же в деньги. «Если маркетинговый отдел занимается тем, что только размещает рекламные материалы и отвозит/привозит документы, то тогда зачем вообще нужны эти люди? С этим справится любой офис-менеджер. А если это люди, исследующие рынок и генерирующие решения, как увеличить долю рынка, узнаваемость и лояльность, то тогда аутсорсинг не нужен», — считает собеседник «КС». Однако, как подчеркивает эксперт, хорошие специалисты стоят дорого, поэтому для многих выгоднее отдавать маркетинг на аутсорсинг. «Поэтому если вы крупная компания, то выгоднее иметь собственную маркетинговую структуру. Поскольку в этом случае задачи сложнее, а внешние специалисты будут брать немало денег, и риск неэффективности будет только расти. А если речь идет о среднем бизнесе и меньше, то лучше отдавать все на аутсорсинг. За месяц-полтора можно проработать стратегию, и не надо платить зарплату некомпетентным людям», — считает Данил Долгополов.
Говоря о плюсах маркетинга на аутсорсинге, директор PR-агентства «Фабрика Новостей» Оксана Белянская называет возможность получить компетентного специалиста вместо того, чтобы выращивать его в компании и ждать, пока он достигнет нужного для хороших результатов уровня. «Вы не платите налоги за сотрудников, не оплачиваете им технику, канцелярию, содержание рабочего места. Вы получаете взгляд со стороны на свой бизнес и свою компанию, можете услышать те мнения о вашем стиле управления и о вашем продукте, которые ваш персонал не скажет, рискуя быть уволенным», — отмечает Оксана Белянская.
Впрочем, у такой модели есть и свои минусы. «Вы не можете «грузить» аутсорсный персонал другими текущими задачами, стоимость хорошего специалиста на аутсорсе достаточно велика, вы не можете в полной мере контролировать его загрузку — увидите только промежуточную работу и финальные результаты. Оценить, сколько реально он потратил на это времени или просто взял какие-то старые наработки, невозможно. И еще — при работе на аутсорсинге вы должны уметь четко формулировать задачи, в противном случае получите непонятный результат, за который сами заплатили. Также есть риск потерять определенные наработки со сменой команды», — поясняет Оксана Белянская.
Может ли аутсорсинг служить защитой от внутрисистемных противоречий? Вполне возможно, ведь даже если принимаемые решения затрагивают работу других подразделений компании, находятся за пределами их контроля и досягаемости, а значит, с их источником невозможно бороться. С его существованием остается только смириться, как со стихийным бедствием.
В этом есть очевидный плюс: если маркетолог на аутсорсинге не вовлекается в систему отношений с другими отделами, у собственника не остается иллюзий, что «оно само все решится», и он лучше понимает, что внедрение разработанной стратегии зависит полностью от него.
При этом очевидно, что необходимым условием для эффективности работы как штатного маркетолога, так и маркетолога на аутсорсинге является его компетентность. И здесь, как ни странно, не всегда может являться гарантией даже громкое имя маркетингового агентства — ведь где гарантия, что ваш проект не поручат стажеру?
Например, автор этих строк был свидетелем ситуации, когда при слиянии двух банков разработка нового бренда была поручена одному из международных рекламных агентств за очень приличные деньги. В результате агентство предложило решение: «По результатам наших исследований для вашей аудитории важна передача теплой, душевной атмосферы, чего-то солнечного и светлого (кстати, в этом они были правы). Поэтому, чтобы передать ассоциации с солнцем, название банка должно иметь в корне основу «со». Поэтому банк будет называться… «Соболь!». Штатные маркетологи прокомментировали это решение одной фразой: «Хорошо хоть не «Песец». Кстати, эта концепция так и не была принята, несмотря на уплаченные деньги.
Но тогда возникает следующий вопрос: что можно отдавать на аутсорсинг, а что — точно не стоит? Ирина Ластовка считает, что аутсорсить можно очень многое: «Практически все. Дизайн, СММ, интернет-маркетинг, разработка стратегии, копирайтинг и прочее. Сейчас даже не могу сказать, что нельзя. Скорее есть нюансы в некоторых сферах и компаниях. Так, например, одна очень крупная уважаемая всеми компания отдала на аутсорсинг должность директора по маркетингу. Интересный опыт для всего рынка». И действительно, в текущих условиях такие кейсы встречаются все чаще.
Впрочем, как считает Данил Долгополов, есть и исключения. На его взгляд, на аутсорсинг не нужно отдавать мониторинг конкурентов, иначе можно потерять «чуйку» и хватку. «Эти моменты нужно лично отслеживать. И не давать лезть в идеологию компании. Сколько раз люди принимали стратегии, которые не соответствуют духу их компании, и все шло в тартарары, вплоть до саботажа. В таких случаях нужно грамотно и постепенно инсталлировать новые идеи в коллектив. Или вообще не рисковать и говорить разработчикам о том, что нет, это не мое, давайте что-то менять», — поясняет Данил Долгополов.
Оксана Белянская рекомендует аутсорсить «разработку стратегии, но не ее внедрение». Брендинг и все коммуникации бренда, включая PR, разработку и проведение маркетинговых ATL BTL акций, по ее словам, это самые распространенные задачи, которые отдают на аутсорсинг.
С чего начать?
Как выстроить систему маркетинга в компании «с нуля», если раньше в ней этим никто не занимался?
Как говорит Ирина Ластовка, для начала нужно найти хорошего консультанта или агентство, которое сформирует основы успешной торговой марки. Они-то и будут прочным фундаментом для построения бренда. Если специалист на первом этапе попался хороший, то он и остальных исполнителей сможет подобрать. По ее мнению, не всегда в таком случае классическое агентство будет хорошим помощником. «Его специалист не сможет полностью погрузиться в проблематику клиента, не говоря уже о стоимости услуг. И самое главное, что большинство агентств считают маркетингом красивый логотип и сайт. Забывая (а может, просто не зная) про основы маркетинга и не изучая детально аудиторию, бизнес-процессы, ресурсы компании, трейд-маркетинг и прочее», — выносит приговор агентствам Ирина Ластовка.
Впрочем, как подчеркивает эксперт, начать предпринимателю нужно с самообразования. «Если он не знает, что такое маркетинг, и не владеет хотя бы элементарными навыками, напороться на недобросовестного и непрофессионального маркетолога очень легко. К сожалению, в наше время понятие маркетолога как специалиста очень сильно размылось — специалистами в этой сфере называют себя все, начиная от дизайнера, рисующего логотипы, и заканчивая айтишником, ловко владеющим программами по накручиванию лайков в Интернете», — отмечает собеседница «КС».
Впрочем, как говорит Данил Долгополов, какая-то система маркетинга есть всегда, вопрос только в том, насколько она систематизирована. «Начинающий предприниматель, как правило, не заморачивается. И его подход к маркетингу можно назвать «пальцем в небо». Возникает это от цейтнота: руки постоянно не доходят. Однако система маркетинга есть всегда, даже когда ею не управляешь. Сарафанное радио, продажи, сервис — все это есть всегда».
Поэтому главная рекомендация эксперта — упорядочить все эти действия с помощью четкой стратегии: «Мой совет: найти хотя бы два часа, чтобы взять листок бумаги и ответить на семь вопросов: Кто мой клиент? Что я даю клиенту (на рациональном и эмоциональном уровне)? Почему ему это нужно? Что мне нужно сказать, чтобы клиент меня понял? Как мне нужно это сказать, чтобы клиент поверил мне? Где мне нужно это сказать, чтобы клиент меня услышал? Что нужно дать клиенту, чтобы он не ушел? Чем конкретнее и уже будут ответы, тем лучше. Начнется, возможно, все с простых встреч или простой рекламки, в зависимости от вида деятельности. А дальше, по мере развития, по каждому вопросу будет появляться целая программа мероприятий».
WPBuild.Ru