«Мы поняли, что наш дальнейший рост ограничен несовершенством системы управления. И сейчас работаем над этим»

«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с топ-менеджерами сибирских предприятий, в которых поднимаются актуальные вопросы по организации финансовой деятельности. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Как строится система управления в компаниях различных отраслей, масштабов и этапов развития? Какую роль в организации работы бизнеса играет финансовый директор и какими качествами он должен обладать? Как складываются взаимоотношения предприятий и банков в условиях кризиса?

Героем этого интервью стал собственник и генеральный директор новосибирского Завода электротехнической арматуры АНДРЕЙ РЯЗАНОВ. Он рассказал о том, как строилась система управления в компании на начальных этапах развития, и о том, какие изменения в ней он считает необходимыми. А также о развитии производственного предприятия в Сибири в условиях экономического кризиса.

Завод электротехнической арматуры (ОАО «ЗЭТА») — торгово-производственное предприятие, созданное в 1999 году в Новосибирске. Компания занимается производством и сбытом электромонтажной продукции, среди основных видов продукции — наконечники и гильзы, кабельные муфты, клеммные коробки, металлорукава в ПВХ-изоляции.
Реализация продукции осуществляется через торговый дом «Кабельная арматура», география поставок — Россия и ближнее зарубежье. Логистические комплексы расположены в Новосибирске, Екатеринбурге и Москве.
Среди клиентов завода — ОАО «Оборонэнерго», ЗАО «Ванкорнефть», ОАО «Камчатскэнерго», ОАО «Россети».

«Мы выросли из ларька конца 1990-х»

Андрей Анатольевич, давайте начнем с истории вашей компании. Как у вас получилось создать свой бизнес здесь, в Сибири?

─ Знаете, я называю это «ларек». Нас было два собственника, сначала сами звонили по клиентам, продавали. Контекст тогда был такой, что в то время мы существовали в зоне дефицита — рынку не хватало продукции. Мы поставляли такую продукцию, которая была не востребована с точки зрения конкурентов: им непонятно было, как ее продавать, какая статистика, какие нужны вложения. А мы за нее взялись, и поэтому были как-то в стороне от всех. Это был 1998 год.

Идея организовать свой бизнес была вашей?

─ Дело было не в идее, просто в конце 1990-х было время мелкого бизнеса. Если ты сначала продавал, то следующим естественным шагом было открытие собственного дела. Смена модели бизнеса, которым занимается конкретный человек, происходит достаточно редко, как мне кажется. Я лично знаю всего лишь одного человека, который полноценно поменял модель бизнеса и продолжил успешно работать. Что касается наших олигархов, бизнесменов с большой буквы, то думаю, что там другой уровень ведения бизнеса.

Расскажите, как компания выросла за эти годы, за счет чего удавалось сохранять стабильное развитие?

─ Я шучу так, что из «ларька» мы выросли в «большой ларек». Но если серьезно, то наши обороты всегда росли, каждый год на 30–40%.

Здесь нет никакого секрета — мы работаем в своем функциональном сегменте и всегда были заинтересованы в увеличении оборотов и количестве клиентов.

Вам как-то приходилось подстраиваться под рынок?

─ Да, были интересные моменты. Мы производили продукцию, которую в России разработали еще в 1960-х годах. А начав посещать зарубежные выставки, стали понимать, что существуют более интересные продукты, более качественные, более функциональные, и при этом в производстве дешевле в несколько раз. Это понимание, конечно, привело к поиску идей, к работе на стыке рынков.

Это был поиск более выгодных для вас как для продавца решений?

─ Нет, у нас никогда не было задачи произвести продукцию подешевле и продать подороже. Наша позиция — развивать и поддерживать по мере сил такое понятие, как культура монтажа. Когда я вижу, что монтажники работают некачественными, нетехнологичными изделиями или покупают за неадекватные деньги продукцию, я не считаю, что это нормально, и не хочу в этом участвовать. В конечном итоге это приводит и к увеличению объемов наших продаж, и к становлению рынков, и к улучшению страны в целом, что ли.

Есть вещи, про которые приходится много и долго рассказывать клиентам, объяснять, в какой-то момент думаешь, что все безнадежно, что этот продукт никому не нужен, но затем все-таки начинается рост!

Как и почему вы решились на следующий шаг — открытие собственного производства? Известны многие компании, которые занимаются только продажами.

─ Это случилось в 2002 году, когда мы выкупили оснастку у завода, который расформировывал цех и распродавал оборудование. После того как упала советская распределительная система, многие заводы просто не смогли работать. У них оставалось оборудование, были люди, но не было денег на материалы, не было инструментов продаж. Для нас этот шаг получился автоматическим — или мы выкупаем все оборудование, или оно отправляется на свалку. Но это было логичным решением: сначала ты торгуешь, вводишь номенклатуру в оборот, нарабатываешь объем, а затем переходишь на свое производство. В функциональном сегменте важны цена и объемы продаж, которые возможны именно благодаря низкой цене, или наоборот, низкая цена возможна тогда, когда есть объемы продаж. То есть требуется снижение себестоимости, которого мы смогли добиться, запустив собственное производство. Ну а дальше начали прирастать другими производственными направлениями.

Влияние кризиса

На историю вашей компании пришлись уже два кризиса, 2008–2009 годов и нынешний. Расскажите об этом подробнее, пожалуйста.

─ В 2009 году у нас действительно случился провал, мы упали где-то на 20% к прошлому году, но причины были скорее внутренние. Начало года действительно было кризисным, но результаты года мы не дотянули из-за управленческих проблем.

А нынешний кризис замечаете на себе?

─ Еще непонятно, что происходит. Но очевидно, что на рынке появилось напряжение. Если раньше отношения с партнерами были доверительные, сейчас они скорее натянутые. Например, это касается отсрочек платежей: поставщики хотят работать только по предоплате. Декабрь прошлого года изменил многие тренды, например, отсрочку платежа. Она осталась только для государственных и окологосударственных компаний, но подозреваю, что и это ненадолго. Появился риск «потерять».

Какие вы видите последствия у нынешней ситуации?

─ Можно отметить момент, который касается взаимоотношений с окологосударственными компаниями. Стали происходить некорректные вещи с торгами по 223-м и 144-м тендерам. Например, тендер проводился в октябре-ноябре, результаты подписывались в декабре 2014-го, а поставку продукции осуществляли только в марте-апреле 2015-го, планируемые расчеты в мае-июне. По заявленным в тендере ценам, разумеется. Выбора нет: либо ты поставляешь на таких условиях, либо попадаешь в «черный список». Так основная масса тех прошлогодних заказчиков не рассчиталась до сих пор, в ценах 2014 года. Думаю, это грозит тем, что опять будет расти доля откатных поставщиков, и доверие к государству как к партнеру пропадет.

Что вы можете сказать про оборотную сторону кризисной ситуации — про импортозамещение? Есть ли программы поддержки, которые вам полезны?

─ Те программы, о которых я читал, не показались мне полезными — все они про достаточно смешные суммы, они либо для мелкого бизнеса, либо для очень крупного. Для своей компании смысла в поддержке со стороны я пока не вижу — у нас достаточно устойчивое финансовое положение.

Система управления vs развитие бизнеса

Давайте поговорим о системе управления в вашей компании. Вы уже упомянули о том, что трезво оценили ошибки в управлении в период кризиса 2008–2009 гг. Расскажите, на каком этапе компания находится сейчас?

─ Сейчас в компании работает больше 80 человек, и если раньше проблема не вставала так остро, то сейчас пришло понимание, что дальнейший рост компании ограничен несовершенством системы управления. На данный момент мы занимаемся ее построением. Цель — построить работающую систему, регламентировать и оптимизировать существующие процессы.

Расскажите, из каких этапов будет состоять программа построения системы управления?

─ Во-первых, это усовершенствование организационной структуры: распределение зон ответственности с привязкой к стратегии развития компании. Второе — это внедрение корректной системы мотивации. Ранее система мотивации была только в отделе продаж, но и она требует пересмотра. Третье — внедрение системы отчетности. Конечно, я вижу и цифры, и состояние бизнеса, но нет отлаженных процессов составления и сбора отчетности, люди не совсем понимают, что и как нужно считать в их работе. Четвертый блок — доработка бизнес-процессов. Причем к этому нужно подходить регулярно. Эти четыре блока, которые непосредственно связаны друг с другом.

Какие изменения планируются в системе управления финансами?

─ До этого момента управление финансами у нас также проходило в стандартном для уровня нашего бизнеса режиме: ведение БДДС для предотвращения кассовых разрывов, составление БДР. Главная задача сейчас — внедрение системы управленческого учета. Для этого в команду был принят новый сотрудник — финансовый директор.

Какую цель ставите финансовому директору?

─ Повышение эффективности в управлении ресурсами. Финансами, товарными запасами, полуфабрикатами, материалами, «кредиторкой», «дебиторкой». Нам нужна корректная взаимоувязка всех этих ресурсов. Разумеется, ответственность лежит и на других руководителях, на службе логистики, коммерческой службе, но ключевой фигурой здесь будет финансовый директор, его задача — организовать слаженный процесс работы.

По каким критериям вы выбирали этого сотрудника, что вообще важно для вас как для работодателя?

─ Во-первых, это, конечно, профессиональные навыки, опыт. Если говорить о личных качествах, то важны этика человека и то, как он вписывается в корпоративную культуру, в наши ценности. Пока компания еще достаточно небольшая, это очень важно. По сути, я всегда подбираю себе не подчиненного, а партнера, которому могу доверять.

«Заемные средства — под реализацию хорошей идеи»

Андрей Анатольевич, расскажите, какая у компании позиция по поводу использования заемных средств. Используете ли вы кредитные ресурсы, если да, то для каких целей?

─ Заемными средствами мы не пользуемся. Когда были совсем маленькими, банки казались страшными — мы к ним не шли, и они на нас внимания не обращали. Года три назад позиция банков поменялась — они стали активно выходить на нас, предлагать услуги. Понятно, чем это обосновано: рынок сузился, конкуренция на нем усилилась, банки стремятся быть ближе к клиенту. Для нас это плюс — мы стали больше узнавать о возможностях, которые они предоставляют.

Что-то привлекает?

─ О некоторых продуктах мы узнали только сейчас, раньше даже терминология зачастую не была понятна. И если бы знания по этому блоку были лучше изначально, то сейчас наша компания была бы на другом уровне. Если бы в «нулевые» я знал, что такое банки и зачем они нужны, то многие вещи, наверное, сделал бы по-другому.

То есть вы не исключаете такой возможности, что обратитесь к кредитованию, если будут подходящая ситуация и оптимальные предложения?

─ Скорее, все зависит от идеи. Под реализацию хорошей идеи можно и нужно пользоваться этими возможностями. Ведь ты можешь долго работать над проектом на своих средствах, плавно входить на рынок, но придут конкуренты, скопируют идею и обгонят. А ты упустишь момент и уже никогда не получишь желаемого эффекта.

Генеральный директор: собственник или наемный менеджер?

Расскажите, в компании всегда было два собственника? Как вам с партнером удалось поделить зоны ответственности и избежать недопонимания? Для многих компаний это становится настоящим камнем преткновения.

─ Да, нас в компании всегда было двое. До качественного разделения зон ответственности мы дошли только пару лет назад, возможно, стоило сделать это изначально, но серьезных трудностей у нас никогда по этому поводу не возникало. По своему опыту могу сказать, что главное, чтобы у партнеров были одинаковые потребности. У нас именно так и было: мы были нацелены на развитие бизнеса, на увеличение объемов.

Хотелось бы задать несколько отдельных вопросов на тему, которую мы уже затронули: передача управления от собственника наемному менеджеру. Как вы думаете, для всех ли компаний наступает такой момент, когда собственник, который сам управляет бизнесом, начинает этому бизнесу мешать?

─ У меня есть такая теория, что до 30 лет мы собираем багаж знаний, с которым и работаем дальше — транслируем, развиваем, получаем с него бонусы. Но мы не учимся ничему принципиально новому. Поэтому когда компания растет дальше, а собственник останавливается на своих 30, плюс-минус, годах, нередко он становится ограничительным фактором для дальнейшего развития. Если же собственник не получил большого управленческого опыта до 30 лет, то дальше встать на эти рельсы ему будет практически невозможно.

А как себе в этом честно признаться? Мы часто сталкиваемся с собственниками, которые мешают развиваться бизнесу, но не понимают этого. Ведь бизнесмены — это амбициозные люди, которые не могут просто взять и передать управление в чужие руки.

─ Здесь все зависит от самого человека. Если собственника устраивает система, которая сложилась в компании, его роль в этой системе, состояние бизнеса, то зачем копаться в голове и что-то менять? Значит, это и есть его уровень.

Но вас ситуация в вашей компании не устраивает, вы хотите развиваться?

─ Однозначно. Я вижу большой потенциал, понимаю, что где-то мы можем отобрать долю рынка у конкурентов, где-то можем повышать свою эффективность. Единственное ограничение — ручное управление и некорректные настройки системы (делегирование, отчетность, регламенты). И мы работаем над этим.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

МАРИНА ГУЛЯЕВА,
генеральный директор и совладелец Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:

Марина Гуляева─ «Когда и зачем что-то менять в управлении компанией? Ведь вроде бы все и так работает», — рано или поздно этот вопрос задают себе все руководители. В интервью на этот вопрос отвечает собственник и генеральный директор успешной сибирской компании. Он рассказывает, почему принял решение об изменениях и какие инструменты управления нужны его компании в ближайшее время. Какую роль в построении новой системы будет играть управление финансами компании.

К сожалению, зачастую именно собственник может стать ограничителем развития компании. Он может быть отличным предпринимателем, генератором идей, но при этом не являться достаточно высококлассным менеджером. Проблемы роста не возникают на пустом месте: управлять, скажем, сетью магазинов нужно совсем не так, как одной точкой, а десятью проектами одновременно — совсем не так, как одним. Задача собственников — вовремя оценить стадию развития компании, понять, какие новые инструменты управления нужны, и принять меры.

В этом интервью мы рады представить опыт новосибирского бизнеса, который давно уже вышел за пределы нашего региона и успешно развивается. Его владельцы сделали правильный шаг к созданию нужной здесь и сейчас системы управления.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ