«Мечта любого руководителя – это программный продукт, который формирует достоверный отчет одним нажатием кнопки»

«КС» продолжает цикл материалов рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с топ-менеджерами сибирских предприятий о том, как организована система управления финансами в бизнесах разных масштабов и отраслей. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области корпоративных финансов, совладелец и руководитель Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.

Какие задачи ставит руководство компании перед финансовыми директорами и как оценивает эффективность их деятельности? Как на практике решаются вопросы автоматизации управления финансами? Как складываются взаимоотношения предприятий и банков в условиях кризиса? На эти и другие вопросы и будут отвечать герои рубрики.

Сегодняшний выпуск уникален тем, что нам удалось поговорить одновременно и с генеральным, и с финансовым директорами. В беседе приняли участие Александр Клинков, генеральный директор компании «Мастер и К», и Дарья Бондина, финансовый директор этой компании. В интервью «КС» они рассказали о том, как выстроена работа финансовой службы в крупной торгово-производственной компании, эффективность каких инструментов управления финансами они уже проверили на собственном опыте, а также о том, что важно для стабильного роста и развития бизнеса.

Справка. «Группа компаний «Мастер и К» – одно из крупнейших предприятий Новосибирской области в сфере производства отделочных материалов.

Производственное предприятие ООО «Мастер и К» было создано в 1995 году и стало первым российским производителем декоративных стеновых панелей из МДФ. Затем было запущено направление по разработке и производству комплектующих для мебельной промышленности. С 2007 года открыто направление межкомнатных дверей, а затем компания вывела на рынок готовые предложения для интерьера.

На долю предприятия приходится около 25% рынка декоративных панелей России. Крупнейшие поставки продукции внутри России осуществляются в Москву, где компания имеет свой филиал, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Самару, Воронеж, Омск, по СНГ — в Киргизию, Казахстан и другие страны.

Финансовая служба — это штурман на корабле

 ─ Давайте начнем с того, как организована финансовая служба в вашей компании. Александр Сергеевич, расскажите, из каких подразделений она состоит, что входит в их обязанности.

 А.К.: Финансовая служба в «Мастер и К» имеет довольно большую, разветвленную структуру. В нее входят бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел информационных технологий и финансово-кредитный отдел, который занимается текущими платежами и взаимодействием с банками. Всего порядка 20 человек.

Финансовая служба на нашем предприятии, как штурман на корабле — она получает установки от генерального директора и собственника и выбирает способы достижения этих целей и стратегических задач.

Руководит ими финансовый директор Дарья Сергеевна Бондина.

─ Поясните, пожалуйста, какую роль играет финансовый директор в управлении бизнесом, за что именно он отвечает в компании?

А.К.: Финансовый директор у нас занимается вопросами планирования бюджета, контролирует расходы и отвечает за показатель чистой прибыли. Кроме того, в его функцию входят распределение денежных потоков, страхование имущества и ответственности, организация взаимодействия с банками и с факторинговыми компаниями. У нас достаточно большой кредитный портфель и существенный объем факторинга.

─ Про взаимодействие с банками мы поговорим отдельно, ваш опыт очень интересен. А что касается ответственности финансового директора за чистую прибыль – за счет чего он может влиять на ее итоговый результат? Какие инструменты для этого использует?

А.К.: Разумеется, в формировании прибыли участвуют работники всего предприятия. Существенный вклад делают и коммерческий директор, и директор по производству, но финансовый директор играет ключевую роль в процессе планирования чистой прибыли. Именно он производит контроль за расходной частью бюджета. По каждой статье затрат у нас установлены лимиты и назначено ответственное лицо, а финансовый директор координирует этот процесс.

Сейчас мы держим курс на общую оптимизацию затрат, как производственных, так и общехозяйственных. Здесь опять же велика роль финансового директора, он осуществляет постановку вопроса об оптимизации перед подразделениями, организует работу по разработке новых предложений, и на производственных совещаниях мы вместе принимаем решения об их внедрении.

Кроме того, финансовый директор может опосредованно влиять и на доходную часть бюджета. Допустим, он видит, что снижается маржинальная прибыль предприятия, сигнализирует об этом, подсказывает, что можно сделать, и перед коммерческой службой ставятся скорректированные задачи.

Инструменты финансового директора

 ─ Хотелось бы поговорить о том, как вы используете такой инструмент, как бюджетирование. Дарья Сергеевна, вопрос к вам: как давно вы работаете по этой системе, какие эффекты и результаты это приносит компании?

Д.Б.: Я даже не могу представить, как можно строить работу компании без бюджета. У нас это хорошо отлаженная и грамотно выстроенная система, в которой работают и финансовая служба, и руководители подразделений предприятия. Мы формируем годовые бюджеты (БДР и БДДС), есть ежемесячное бюджетирование, когда мы отслеживаем выполнение плана-факта и анализируем причины, по которым происходят отклонения. Но отклонения и в расходной, и в доходной частях у нас стабильно не превышают 5%.

─ Расскажите, пожалуйста, подробнее о процессе планирования.

Д.Б.: Ежегодный бюджет начинает формироваться с августа, в декабре происходит его утверждение. В эту работу вовлечены все руководители подразделений, мы начинаем отталкиваться от планов коммерческой службы, определяем возможный объем продаж, далее составляем план производства и, исходя из этого, формируем расходную часть.

─ Как вы осуществляете корректировку бюджетов, это регулярная процедура?

Д.Б.: Вообще мы работаем с годовым бюджетом. Например, в 2014 году мы не производили корректировку ни разу, тот бюджет был для нас законом, который неукоснительно исполнялся. Но в кризисное время внешние условия меняются быстрее, и появляется необходимость в постоянном отслеживании тенденций, которые происходят на рынке.

Мы должны быть уверены в том, что коммерческая служба сможет обеспечить заложенный в годовом плане объем продаж. Соответственно, в этом году мы обсуждаем бюджет ежемесячно и, если требуется, делаем корректировки. Но я считаю, что корректировки — это вынужденная мера. Их не следует производить на регулярной основе, и это не должно быть возведено в систему. В случае необходимости изменения по статьям могут производиться в большую или меньшую сторону, но только с ориентацией на показатели годового бюджета.

Что касается рынка 2015 года, то некоторые его тенденции было трудно предугадать заранее. Например, опыт прошлых лет показывает, что зимой у нас присутствует определенный сезонный спад. Однако в начале этого года рынок имел больший потенциал, клиенты хотели освободиться от свободных денег и были готовы потратить их на нашу продукцию. Так что в зимние месяцы нам даже пришлось корректировать статью бюджета по объемам реализации готовой продукции в сторону увеличения.

─ Не все компании могут похвастаться тем, что в планировании участвуют руководители подразделений. Приучить людей мыслить и организовывать свою работу в терминах бюджетирования — это сложный и иногда довольно болезненный процесс. Поделитесь своим опытом, как у вас это получилось?

 Д.Б.: Действительно, это очень сложный и, как вы правильно сказали, иногда даже болезненный процесс, но на «Мастере и К» сформировалась команда специалистов, которые являются экспертами каждый в своем вопросе. Поэтому наши руководители подразделений занимают активную позицию в планировании своих бюджетов и аргументированно обосновывают свои потребности. Для нас это отлаженный механизм.

Кроме того, существует вопрос мотивации. Мы своих сотрудников мотивируем достаточно эффективно, в том числе и материально.

Конечно, ситуации возникают разные. Иногда для достижения высоких показателей приходится действовать твердо и спускать цифры сверху. Так, если у нас есть задача по снижению затрат, скажем, на 10–15%, мы можем поставить перед руководителем подразделения жесткое условие: вот твой бюджет, ты должен в нем работать. В ответ руководитель приходит с предложениями, как его затраты можно оптимизировать, появляются свежие идеи и предложения.

 ─ Мы поговорили о бюджетировании, а какие еще инструменты вы используете?

Д.Б.: На предприятии действует многоуровневая система нормативных показателей, которыми пронизаны все бизнес-процессы от закупок сырья и материалов до сбыта готовой продукции. Ежегодно нормативы пересматриваются и внедряются, как правило, вместе с новым годовым бюджетом.

─ Это действительно очень эффективный инструмент, когда он системно используется в компании.

Д.Б.: Да, мы ежедневно готовим сводку о работе предприятия, содержащую оперативные данные и прогноз на несколько дней. В ней отражаются объем фактических и плановых отгрузок, поступление денежных средств за день и накопительным итогом, текущие показатели дебиторской и кредиторской задолженности, показатели выполнения производственных планов и т. д. Часть отчетов готовится еженедельно. Так, например, в еженедельном режиме мы готовим развернутый отчет об остатках готовой продукции и запасах сырья и материалов на складах. Ежемесячно мы представляем для генерального директора и собственника компании анализ финансово-хозяйственной деятельности, в котором фиксируются основные показатели.

─ Я правильно понимаю, что также ежемесячно вы предоставляете отчеты по бюджетам? Дарья Сергеевна, расскажите о вашей системе управленческой отчетности, насколько она оперативна?

Д.Б.: До 15-го числа месяца, следующего за отчетным, мы составляем итоговый отчет. БДР и БДДС у нас сейчас формируются в 1С, но для отчетности данные выгружаются в Excel. В первую очередь отчетами занимается планово-экономический отдел, но если мы видим какие-то отклонения, привлекаем руководителей подразделений, ответственных за свои бюджеты, чтобы выявить причины. Но, повторюсь, мы добились минимальных отклонений от бюджета.

Стабильность развития за счет системы управления

 ─ Александр Сергеевич, снова хочу обратиться к вам как к руководителю бизнеса. Отклонение от бюджета в 5% — это очень хороший показатель. Как вы считаете, за счет чего компании удается достичь такого результата?

А.К.: Здесь работают несколько факторов, но в первую очередь, это выстроенная система планирования и координация работы всех служб предприятия, жесткая система контроля и эффективная система мотивации.

─ Выстроенная система управления играет большую роль в том, насколько стабильно существует и развивается бизнес. А как на вас сказываются внешние условия?

А.К.: Компания переживала разные периоды. Например, в 2008–2009 годах нам пришлось сократить до 200 сотрудников для того, чтобы сохранить предприятие. Со всеми мы договорились о том, что примем их обратно, когда положение восстановится, и в течение года-полутора вернули всех в штат. Тогда в 2008 году мы ощутили на себе кризис, но были и положительные стороны, и в чем-то мы выиграли. Тот кризис позволил нам занять освобождающиеся после ухода других игроков ниши и расширить сеть наших продаж.

─ Как компания чувствует себя в связи с нынешним кризисом?

А.К.: Сегодняшний кризис также сказался и на нас, мы потеряли некоторую часть прибыли. Дело в том, что у нас есть зарубежные поставщики, из-за этого себестоимость некоторых категорий продукции возросла, но на рынок мы эту разницу проецируем не в полном объеме и поэтому немного проседаем в «маржиналке». Но в целом мы настроены оптимистично, недостатка в продажах не наблюдаем.

─ Ощутили ли вы на себе рост ставок по кредитам?

А.К.: Да, мы пользуемся кредитными заемными средствами, и вопрос повышения процентных ставок коснулся и нас. Если в начале года ставки выросли на 3–3,5%, то сейчас ситуация постепенно выправляется. Ставки приблизились к уровню декабря 2014 года, но еще не вернулись на первоначальные рубежи. Мы постоянно отслеживаем состояние финансового рынка, ежедневно находимся на связи с банками и факторинговыми компаниями и, благодаря этому, нам удалось снизить ставки по банковским кредитам и вдобавок мы сбили ставку по факторингу на 4%.

В конце 2014 года и в начале 2015-го мы испытали также сложности с получением новых кредитов. Банки на тот момент заняли выжидательную позицию и не спешили с окончательным ответом, не озвучивая свои требования и затягивая принятие решения. Сейчас стало больше определенности.

─ Александр Сергеевич, расскажите, как вы используете заемные средства? Это финансирование инвестиционной деятельности или плановое пополнение оборотных средств?

А.К.: И то, и другое. Ежегодно мы прирастаем в выручке на 20–30%. Достаточно высокий прирост запланирован и в этом году. Такой прирост требует финансирования, и мы нуждаемся в дополнительных оборотных средствах. Часть инвестиций направляется на модернизацию производственного оборудования и обновление парка транспортных средств. Кроме того, заемные средства идут на инвестирование в принципиально новые продукты для отделки строительных объектов, разработку новых коллекций дверей и мебели, поиск новых комплексных решений для интерьеров.

Автоматизация необходима, чтобы продолжать рост

─ Вы затронули тему развития компании, давайте поговорим об этом подробнее. Такие темпы развития и, очевидно, достаточно амбициозные планы повлекут за собой изменения в системе управления или в каких-то ее составляющих?

А.К.: Мечта любого руководителя — это программный продукт, который оперативно формирует достоверный отчет одним нажатием кнопки, чтобы эта функция не была «завязана» на работу конкретного человека или службы. Сейчас появляются готовые решения для бизнеса, и, разумеется, мы с интересом знакомимся с различными предложениями по оптимизации, обращая внимание на срок окупаемости проекта. Мы всегда стараемся мыслить на несколько шагов вперед и прекрасно понимаем, что если будем следовать выбранному курсу, продолжать рост, то нам потребуются техническое переоснащение и новая информационная система.

─ То есть вы стремитесь к тому, чтобы повысить оперативность и исключить человеческий фактор, возможность ошибки?

А.К.: Да, для нас это важно. Кроме того, существует большая необходимость оптимизировать работу производства в части планирования, оптимизировать затраты, снизить складские остатки. Сейчас это контролируется в полуручном режиме, но хотелось бы перевести это в информационное пространство, в котором будут ставиться задачи, будут обозначены распорядки.

Такой компании, как наша, необходимо идти в ногу со временем и вовремя оптимизировать и повышать эффективность управления. Поэтому мы уже сейчас задумываемся о внедрении новой системы.

 Человеческий фактор в управлении

 ─ В каждом интервью мы стараемся поговорить о том, какие личностные качества важны для управления бизнесом, управления финансами компании. Очень многое о менталитете и стиле управления может сказать карьерный путь, который проделал человек. Мне бы хотелось предложить вам поделиться своими историями с нашими читателями.

А.К.: Я закончил СГУПС по специальности «мировая экономика», а затем уехал работать в Тверь в один очень интересный проект по развитию территории. Там мне довелось поработать даже директором колхоза. Я этот опыт называю «как в армию сходить». В 2009 году вернулся и устроился на «Мастер и К». Я являюсь сыном собственника компании и решил пройти путь с самых низов, чтобы понять, как устроен этот бизнес.

Три месяца проработал рядовым менеджером по продажам, затем перешел в отдел снабжения, изучил особенности работы, постепенно вырос в начальника отдела снабжения, занимал должность заместителя генерального и в этом году стал генеральным директором компании.

Д.Б.: А я по первому образованию инженер-экономист, закончила СибГУТИ. Тогда было очень интересное время: в Новосибирск пришли крупные операторы сотовой связи, мы работали с новыми технологиями, новыми возможностями. Этот опыт отразился на всей моей дальнейшей деятельности, всегда было и есть желание что-то усовершенствовать, внедрить, идти в ногу со временем. Почти 7 лет я работала в экономической службе в отрасли мобильной связи. В частности, я занималась претензионными вопросами и вопросами взыскания дебиторской задолженности. В своей работе я тесно взаимодействовала с юридической службой. Я поняла, что для того, чтобы делать это наиболее эффективно, мне нужно юридическое образование, и я поступила в Томский юридический университет (НЮИ(ф)ТГУ). Знания без практики ничего не стоят. Получив диплом, я работала юристом и представляла интересы в судах по налоговым спорам, то есть подошла к экономике и финансам предприятия с другой стороны.

Когда появилась возможность занять должность финансового директора, я была к этому готова. Считаю, что мой опыт позволил накопить необходимый багаж и знаний, и навыков, чтобы выполнять эту работу.

 ─ И все-таки, без каких качеств финансовому директору в работе не обойтись, как вам кажется? И вам, Дарья Сергеевна, и вам, Александр Сергеевич, с точки зрения руководителя.

Д.Б.: На мой взгляд, в первую очередь, важно уметь работать над несколькими важными задачами параллельно, расставляя приоритеты, необходимо быть способным принимать управленческие решения и брать на себя ответственность за их исполнение, а также необходимо обладать стрессоустойчивостью.

Во-вторых, финансовый директор должен быть хорошим организатором, чтобы создать эффективную команду, способную решать сложные задачи, обучить ее, уметь организовать и вдохновить свою команду на достижение самых амбициозных задач.

Кроме того, финансовый директор вовлечен практически во все процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и должен иметь достаточную широту взглядов для того, чтобы оценить эффективность отдельных процессов и деятельности компании в целом.

А.К.: Соглашусь с Дарьей Сергеевной в последнем пункте и добавлю, что какими бы личными качествами финансовый директор ни обладал, для генерального директора важен результат. Важно, чтобы финансовый директор был способен оценить финансовое состояние компании, обеспечить ее финансовую стабильность и изыскать финансовые возможности для развития бизнеса.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

МАРИНА ГУЛЯЕВА,
совладелец и руководитель Сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ»:

─ У нас впервые сразу два героя: финансовый директор компании и ее генеральный директор. Это неслучайный и очень полезный взгляд на работу компании. В российском бизнесе именно от этого тандема во многом зависит успех. Именно финансовый директор — правая рука генерального, поэтому так важны их взаимопонимание, доверие и слаженная работа.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@sibpress.ru или через наши группы в Facebook и ВКонтакте
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ