«КС» продолжает цикл материалов тематической рубрики «Управление финансами компании». Это серия интервью с финансовыми директорами сибирских предприятий из самых различных сфер бизнеса. Вместе с «КС» с героями рубрики беседует эксперт в области постановки систем управления корпоративными финансами, совладелец и руководитель сибирского офиса компании «ИНТАЛЕВ» МАРИНА ГУЛЯЕВА.
Какие задачи ставит перед финансовыми директорами руководство и как оценивает эффективность их деятельности? Как сами специалисты по финансам видят свою роль в компании, какие компетенции и качества считают важными в своей работе? Как на практике решаются вопросы автоматизации управления финансами? Зачем компании обращаются за аудитом, и стоит ли это делать вместе с «большой четверкой»? На эти и другие вопросы и будут отвечать герои новой рубрики.
Цикл публикаций продолжает интервью с заместителем генерального директора по экономике и финансам санатория «Родник Алтая» ОКСАНОЙ АВРАМЕНКО. На встрече с МАРИНОЙ ГУЛЯЕВОЙ и главным редактором «КС» АЛЕКСАНДРОМ МЕСАРКИШВИЛИ она рассказала о том, как отражается специфика отрасли на деятельности компании, как подбирать и мотивировать кадры, а также поделилась опытом по внедрению системы KPI.
СПРАВКА
«Родник Алтая» — один из крупнейших санаториев курорта федерального значения «Белокуриха» (Алтайский край). Построен в 1998 году. Современный лечебно-оздоровительный комплекс рассчитан на 450 мест.
Ежегодно санаторий принимает более 12 000 отдыхающих более чем из 40 регионов России. В компании работают более 400 человек.
Санаторий является центром реабилитации для сотрудников крупнейших российских компаний нефтегазового комплекса, горноперерабатывающей промышленности, черной и цветной металлургии. Доля корпоративных клиентов составляет около 20%.
Рост предложенных санаторно-курортных услуг за последние годы составляет не менее 25% в койко-днях. На Всероссийском форуме «Здравница-2014» санаторий «Родник Алтая» был признан лучшей бальнеолечебницей (Золотая медаль и Диплом).
— Оксана, расскажите, как вы пришли в профессию?
— Можно сказать, случайно, как, наверное, многие в то непростое время: я закончила НЭТИ, тогда уже НГТУ, в 1994 году, как раз когда инженеры-конструкторы на рынке были не нужны. Надо было искать что-то другое, я окончила курсы бухгалтеров и устроилась на работу, хотя никогда даже не рассматривала для себя эту сферу, как будущую профессию.
— Тогда ведь и такой должности, как финансовый директор, не было?
— Да, эта должность не выделялась даже на крупных предприятиях. Поэтому у меня сначала был не очень большой, но очень яркий опыт работы главным бухгалтером, а потом я получила предложение занять должность финансового директора в большой московской компании. Профессиональное образование я получала уже без отрыва от производства — окончила вечернее отделение НГУЭУ (бывший Нархоз). На сегодня мой стаж работы финансовым директором — почти 14 лет.
— Давайте перейдем к роли финансового директора на предприятии, где вы работаете сейчас — это санаторий «Родник Алтая». Какие цели ставят финансовому директору владельцы и генеральный директор?
— Не так давно мы провели реструктуризацию финансового блока: в частности, теперь есть очень четкое разделение финансового отдела и бухгалтерии. И первая из приоритетных задач, которую мне предстоит решить, — это организация рабочей структуры каждого из этих подразделений. Параллельно в группе компаний, в которую входит санаторий, идет процесс создания единой методологии управленческого учета, соответственно, еще одна моя задача — создание аналогичной системы учета в санатории. И, конечно, никто не отменял основные обязанности финансового директора — управление финансами предприятия в полном объеме для выполнения стандартных показателей: выручка, EBITDA, маржа.
— Резюмируя, можно сказать, что в круг ваших задач сейчас входят, во-первых, построение структуры финансовой службы и, во-вторых, выстраивание полноценной системы учета, верно?
— Именно так. Понятно, что работать без системы учета просто нереально. Но с развитием предприятия, с приходом новых управленцев происходит и развитие этой структуры. Это закономерный поступательный процесс. Сначала происходит разработка методологии, описание всего процесса управления, затем его внедрение в существующую управленческую структуру и как финальный процесс — его автоматизация.
— Вы назвали также обычные операционные показатели работы финансового директора, выручку, EBITDA. За них вы отвечаете перед генеральным директором?
— Верно, за выполнение этих показателей отвечает финансовый директор, это и есть результат его работы. А вот для того, чтобы успешно достигать этих результатов, существуют специальные инструменты, например, система ключевых показателей эффективности, или KPI. Система KPI позволяет понять, кто, что и как влияет на итоговый показатель той же прибыли, например. Мы использовали эту систему и раньше, но в упрощенном виде, сейчас же это полностью сформированная, детально прописанная система, в которой разработаны показатели эффективности для всех сотрудников, в том числе для руководителей, включая и финансового директора.
— Какая роль отводится финансовому директору в этой новой системе управления?
— Ключевые показатели эффективности создаются не для галочки, они создаются для управления на каждом уровне и, в конечном итоге, для оценки действий тех или иных руководителей. Функция финансовой службы здесь, скорее, заключается в предоставлении достоверных фактических данных и контроле именно с экономической точки зрения.
Когда происходит процесс бюджетного планирования, все руководители направлений стараются вписать в него достаточно большое количество своих «хотелок», и оценка этих «хотелок» с экономической точки зрения — это задача финансистов. В период фактического исполнения бюджета на нас возложена другая ответственная функция — контроль за исполнением бюджета в части как денежных потоков, так и доходной части.
— Оксана, у вас большой опыт в торговле, в производственной сфере, а сейчас вы работаете в санатории. Специфика бизнеса по предоставлению медицинских услуг накладывает отпечаток на работу финансового директора?
— Безусловно, поскольку сама санаторно-курортная отрасль многопрофильна: это и производство, и оказание услуг, и даже торговля. Для меня, как финансиста, такие бизнесы, которые аккумулируют в себе достаточно много направлений, очень интересны с точки зрения профессионального развития.
С другой стороны, глобальных отличий нет. Финансы — это сфера деятельности, которая достаточно регламентирована, например, со стороны бухгалтерии и налогового учета. Она базируется на определенных, годами выработанных принципах. Вот разве что нам при создании системы бюджетов их нужно в несколько раз больше — по числу направлений деятельности.
— Вы сказали, что «Родник Алтая» входит в состав холдинга, то есть существует структура, которая контролирует бизнес. В этом смысле есть какие-то нюансы в работе финансового директора?
— Да, конечно, есть. Как и в любой компании, входящей в холдинг, у нас существует дополнительный блок работ в виде согласований, исполнения поручений, входящих требований от управляющей компании, дополнительной отчетности. Как правило, при выходе на определенный уровень развития, достижении определенного масштаба у бизнеса возникает такой верхний уровень отчетности перед акционерами, чьи интересы представляет управляющая компания.
— Вы уже прошли этап составления отчетов в «экселе». Расскажите, как в вашей компании вообще подходят к автоматизации процессов работы и управления, и какие решения для этого вы используете? Какими принципами вы руководствуетесь?
— Необходимость автоматизации процессов учета — это не мода, а требование времени. Поэтому мы подошли к вопросу глобально, понимая, что автоматизировать нужно комплексно не только управленческий учет, но и бюджетирование, и KPI. На мой взгляд, организация должна производить автоматизацию в комплексном варианте, с полной методологией всех процессов. Поэтому, если говорить о программных продуктах, которые мы используем, то в итоге после рассмотрения и анализа различных вариантов остановились на продукте компании «ИНТАЛЕВ».
— Оксана, учитывая, что сам санаторий, а с ним и часть сотрудников находятся в Белокурихе, как решается вопрос удаленной работы?
— Вы знаете, с одной стороны, современные средства связи позволяют управлять удаленно: электронная почта, видеоконференции, удаленный доступ к базам данных. Но всегда есть так называемый «мягкий фактор», всегда необходимо живое общение с человеком. Поэтому у нас регулярно бывают командировки-сессии, когда мы едем работать в санаторий либо собираем управленческий состав в Новосибирске, иногда приурочиваем их приезд к корпоративному обучению.
— Как вообще вы оцениваете ситуацию на рынке кадров? Многие говорят о том, что есть дефицит квалифицированных кадров, к тому же вам приходится набирать кадры удаленно, в Белокурихе.
— Это действительно проблема — набирать кадры в другом регионе, да еще в небольшом городе. Ведь объем рынка труда напрямую зависит от количества населения города. Если в Новосибирске, к примеру, поиск бухгалтера может занимать от двух недель до месяца, и это с учетом встреч, тестирования и т. п., то в регионах время поиска затягивается. Выбор и качество кандидатов тоже не всегда устраивают опять-таки потому, что рынок ограничен.
Решение этой проблемы мы видим в обучении сотрудников. Ведь для них рынок тоже ограничен — они поменяют два-три санатория и все, лимит закрыт. Поэтому то, чем мы пытаемся привлечь перспективных работников и в Алтайском крае, и в Новосибирске, — это обучение, профессиональный рост, который открывает пути и для роста карьерного.
— Поделитесь результатами — это работает?
— Да! Когда человек начинает понимать, для чего от него что-то требуют, это понимание целей перспектив приводит к более качественному выполнению требований. Человек понимает, какие выгоды он получит, выполняя на совесть ту или иную работу для компании. Например, когда создавалась система KPI, все вовлеченные в обучение системе сотрудники сначала были недовольны: «Нам работать надо, а вы тут мешаете со своей учебой». Но когда поняли, какой инструмент это дает им в руки, мы получили очень искреннюю заинтересованность в разработке этого проекта. Активно участвовали абсолютно все, и не было ни одного, кто хотел бы поскорее встать и уйти. Люди понимают, что это большой плюс для их собственного развития, ведь далеко не все компании, даже в Новосибирске, могут позволить себе такое объемное обучение.
— Не в каждой компании у менеджмента есть возможность поработать с такими современными инструментами управления. Получается, что работа у вас — еще один дополнительный плюс для сотрудников.
— Именно, но людей нужно заинтересовывать в этом. Не сразу и не все понимают, что, в результате усилий по внедрению, автоматизации и прописыванию регламентов, компания и они получат инструмент, который существенно увеличит для них количество свободного рабочего времени. Но когда приходит осознание, это вызывает, можно сказать, детский восторг. Но чтобы это заработало, необходимо всем приложить усилия, причем достаточно большие.
— Куда стоит развиваться финансовому директору? Что вообще важно для того, чтобы быть хорошим финансовым директором?
— Я думаю, что основное отличие финансового директора от главного бухгалтера, который мыслит в основном категориями бухгалтерского и налогового учета — это широта знаний, взглядов и интересов. А еще важны умение устанавливать связи, коммуникабельность. Особенно это характерно для России, где был период, когда выпускники непрофильных вузов шли в менеджмент, в финансы, а институтские связи остались и работают на вас. С другой стороны, именно в этой профессии очень важна скрупулезность. Старая поговорка «Копейка рубль бережет» — как раз для финансистов. Такие остатки бухгалтерских черт очень нужны и важны.
— Правильно я понимаю, что широта интересов, о которой вы говорили, касается и специфики бизнеса? Ведь финдиректору надо разбираться, например, зачем и как в компании работает маркетинг, как делаются продажи.
— Разбираться — значит, знать и понимать, причем достаточно глубоко. Недаром финансовый директор, как правило, считается правой рукой генерального директора. Что бы ни делалось в компании, какие бы проекты и идеи ни разрабатывались, они все равно пройдут через финансового директора или его отдел, где будут оценены и лишь потом запланированы, учтены и забюджетированы.
Если резюмировать, то финансовый директор буквально обречен знать гораздо больше, чем другие топ-менеджеры в компании, причем во всех областях. Это та самая необходимая широта интересов и знаний, которая страхует от ошибок, к которым приводит незнание. Мыслить и работать по-другому для финансового директора просто непозволительно.
ПРЯМАЯ РЕЧЬ
Марина Гуляева,
генеральный директор Сибирского офиса «ИНТАЛЕВ»:
— Финансовый директор — это правая рука генерального директора, именно от его работы зависит очень многое в бизнесе. При этом в разных компаниях у финдиректоров могут быть разные зоны ответственности и разные инструменты, с помощью которых решаются задачи, поставленные перед ними руководителями бизнеса. Узнать о специфике такой работы из первых рук особенно интересно. Надеюсь, эта рубрика, ее герои и наши интервью будут полезны и опытным финансовым директорам, и начинающим карьеру целеустремленным специалистам.
WPBuild.Ru